—Михаил Михайлович, рады снова с Вами встретиться и обсудить актуальные вопросы высшей школы. В прошлый раз мы говорили в большей степени о технологическом предпринимательстве в университетах, а сегодня предлагаем подискутировать на тему интеграции науки и образования. Думаем, это будет полезный и содержательный диалог.Интересно, к примеру, как в Тольяттинском университете происходит превращение научных проектов в инновации, а инноваций в бизнес. Из каких этапов состоит этот процесс? Какие вызовы и риски есть на каждом из них?— Цикл от научно-исследовательских работ до производства, утилизации и снятия продукции с производства известен очень давно, во всяком случае — мне как человеку, который 10 лет проработал в исследовательском центре на АвтоВАЗе
(крупнейшая компания-производитель легковых автомобилей в Восточной Европе со штаб-квартирой и основным производством в Тольятти — Прим. ред.). Серию ГОСТов, в которых прописаны НИР, НИОКР, опытные образцы и всё, что связано с приемочными испытаниями на промышленном производстве, с тех пор никто не отменял. Правда, раньше в них не было маркетинга и оценки рыночного потенциала, и подходы, связанные с оценкой уровня готовности технологий, или сокращенно — УГТ, появились в ведомственных документах сравнительно недавно. Причем интересно, что в некоторых ГОСТах используется термин «уровень технологической готовности», УТГ. Мне он более понятен, потому что если мы говорим о выпуске конкретного изделия, то речь надо вести именно об уровне технологической готовности проекта. Это первый этап для превращения инновации в бизнес.
Следующие ступени — это готовность маркетингового потенциала, защита интеллектуальной собственности и так далее. Главное здесь: структурировать понимание того, что каждый шаг в развитии проекта должен приводить к повышению уровня готовности технологии и рыночного потенциала.
Самым опасным для инноваций я считаю этап, когда НИРы постепенно превращаются в полнофункциональный опытный образец, который выглядит, как готовое изделие. Он может быть произведен по обходной, или, как иногда говорят, гаражной технологии, то есть это еще не поставленная на производство продукция, но такой образец реального продукта уже можно тестировать и показывать инвесторам.
Найти финансирование на НИРовскую часть — фундаментальные, поисковые, прикладные работы, стратегические исследования — всегда можно было через гранты. В это почти всегда готовы вкладываться государство или крупные корпорации. Если продукт прошел все апробации, значит, рынок для него сформирован и ждет его. Значит, предприниматель-заказчик на 100% в нем уверен, готов брать под него кредит или вкладывать собственные деньги и дальше действовать по понятной четкой схеме, чтобы в скором времени запустить изделие в производство.
Так вот промежуток между прикладными исследованиями и появлением полнофункциональных образцов продукции, на которых можно тестировать спрос и оценивать потенциал, в англоязычной литературе называется «долиной смерти инноваций». На Западе с этим научились справляться, благодаря поддержке института бизнес-ангелов — частных венчурных инвесторов. У нас почему-то «не взлетело», хотя мы вроде бы пытались копировать такие форматы, как бизнес-инкубаторы, технопарки, акселераторы. Нашему бизнесу это оказалось неинтересно.
Когда я задумался над тем, что с этим можно сделать, то понял, что, как правило, в бизнес-инкубатор берут проекты с определенным и уже достаточно серьезным уровнем готовности, максимум на год-два, технопарк — это некий придаток инкубатора, акселератор — вообще очень короткая история на две-три недели, максимум на три месяца. Тогда как инновационный цикл с уровня TRL 4 до TRL 6–7 (по шкале уровней технологической готовности — Прим. ред.) — это несколько лет. Я подумал, что этот срок хорошо ложится на другой производственный цикл — срок подготовки выпускника университета.
Нужно встроить все эти процессы генерации и коммерциализации инноваций в учебный процесс. Тогда мы получим двойной эффект, потому что, даже если проект «не выстрелит», в любом случае наши студенты получат универсальные компетенции, научатся работать в команде. Если выстроить этот процесс грамотно, мы сможем заинтересовать студентов в дальнейшем получении фундаментальных теоретических знаний, потому что на реальном проекте они увидят, как эти знания можно сразу имплементировать.
Мы начали вести проектную деятельность со студентами в 2017 году, сначала вместе с внешними экспертами, которые помогали нам организовывать проектную неделю для первокурсников с погружением в реальное производство. Сейчас всё делаем сами, в формате семестровых проектов. У нас есть возможность генерации проектных кейсов как со стороны студентов и преподавателей, так и со стороны работодателя. На удивление студенты всё это воспринимают с большим интересом и азартом.
Когда я еще был проректором по науке, все время задавался вопросом: где брать проектные идеи и инициативы? А потом у меня всё срослось: их надо искать в учебном процессе, который должен идти вместе с научным, и оба они должны быть интегрированы в процесс генерации и коммерциализации инноваций с проектными командами, которые способны всё это реализовывать.
—Какие кадровые, финансовые или любые другие ресурсные ограничения мешают генерации инноваций в университете?—Наверное, любой ректор вам скажет, что не хватает технологического оборудования, денег на зарплату высококвалифицированным специалистам и так далее. Но это тот набор стандартных вопросов, которые нужно как-то решать, а не сетовать на то, что у нас нет хороших проектных кейсов, потому что не все наши преподаватели по тем или иным причинам в состоянии их генерировать. Где их тогда взять? Оказывается, работодатель, который хочет получить качественного выпускника, способен предоставить университету эти кейсы. И когда студент видит, что ему дают не учебную задачку, а реальную рабочую задачу, у него возникает азарт доказать, что он уже взрослый. Кроме того, эти задачи всегда требуют командной работы и получения всё новых знаний, поэтому одно начинает подстегивать другое.
Я вот всегда был против термина «надпрофессиональные компетенции», потому что в голове сразу откладывается, что вначале студенту надо дать профессиональные компетенции, а потом поверх них научить его работать в команде, заниматься проектами, привить коммуникационные навыки. На мой взгляд, более точный перевод понятия soft skills — универсальные компетенции, потому что их нужно давать одновременно с hard skills, иначе студент может вообще не понять, зачем ему после получения профессиональных компетенций нужны еще и «мягкие» навыки — может, они никогда ему не пригодятся. Внутри проекта при решении реальных задач ценность всех видов навыков становится очевидной.
—А как помочь сотрудникам университета, которые никогда не работали в парадигме проектов, чтобы им легче было перестроиться на этот формат? —Не вижу здесь проблемы. Мы уже давно работаем в логике получения грантов и практически всегда в рамках научного проекта ставим конкретные задачи, где есть гипотеза, бюджет, сроки реализации, отчеты и все прочее.
Проблема всегда была в другом. Во-первых, студенты были исключены из этого процесса, или тех, у кого глаза горят, профессорам приходилось «вылавливать» в факультативном режиме и предлагать заняться каким-то исследованием или проектом. Во-вторых, научные проекты, которыми традиционно занимались университеты, можно было вести по одной и той же теме, немного поменяв название: сегодня занимаемся алюминиевыми сплавами, завтра — магниевыми сплавами, послезавтра еще какими-нибудь сплавами. А по сути решаем одну и ту же задачу, пишем по ней множество статей, но дальше не двигаемся.
Нам постоянно говорили, что это проблема университетов, но это проблема трехсторонняя, в ее решении должны быть задействованы и бизнес, и государство, которое должно научиться стимулировать бизнес идти в университеты.
—Если мы говорим о связке науки и бизнес-подходов в университете, то не можем исключить из нее третий важный компонент — цифровизацию. Как Вы выстраиваете эту трихотомию в рамках своей целевой модели? —Мы сейчас как раз пытаемся перерисовать целевую модель, чтобы она была выстроена в виде пирамиды из четырех характеристик университета: цифровой, научно-инновационный, опорный, предпринимательский. Верхушка этой пирамиды — предпринимательский трек, основа — научно-инновационный, потому что мы занимаемся предпринимательством с инновационными проектами, которые рождаются на базе научных исследований. Цифровизация занимает промежуточное место, так как позволяет технологизировать всю эту цепочку, сделать массовым процесс генерации инноваций, создать то самое море идей, из которого можно будет вылавливать наиболее интересные и перспективные.
Еще одна важная проблема. Многие серьезные проекты в университетах погибают на этапе, когда мы не можем собрать ресурсы для их реализации, потому что для этого требуются самые разные компетенции, которые трудно собрать в одном месте. Я помню, как бывший вице-президент по техническому развитию АвтоВАЗа Максим Нагайцев, который впоследствии руководил проектом по созданию президентского лимузина AURUS, когда-то сказал, что на поиск всех компетенций и разработчиков для этого проекта он потратил два года. Это при том, что, имея такой управленческий опыт, он знал практически весь рынок.
Мне тогда пришла в голову мысль, что нужна единая цифровая платформа, которая бы аккумулировала данные всех центров компетенций. Идею я озвучил на региональном уровне, ее одобрили, и тогда мы как университет взяли на себя разработку площадки по управлению ресурсами распределенных центров компетенций. Помню, на одном из совещаний представитель госкорпорации докладывал, что они тоже создали похожий программный продукт, платформу, где могут регистрироваться научные коллективы, которые желают с ними поработать. Вроде бы пошли заявки, но при их рассмотрении выяснилось, что среди всего объема компетенций, которые были представлены на этой платформе, только один процент — правда. То есть только в одном случае из ста люди заявили те компетенции, которые у них на самом деле есть для решения проектных задач.
После всего услышанного мы поставили себе задачу создать платформу, которая позволяла бы верифицировать данные о заявленных компетенциях и унифицировать их. В перспективе мы хотим доработать эту площадку так, чтобы на ней можно было быстро подбирать нужные компетенции под проекты и выстраивать их вдоль проектного цикла.
—Как Вы считаете, какие меры поддержки ученых эффективнее всего влияют на их мотивацию? —Это очень сложный вопрос, потому что мотивация у каждого своя, и она меняется с возрастом, в зависимости от ситуации и условий, в которых человек живет и работает.
Много лет мы считали, что самое главное для ученого — публиковаться в высокорейтинговых журналах, быть на верхнем уровне «Cкопуса», со временем это стало основной мотивацией. А потом выяснилось, что куда важнее сделать так, чтобы то, что ты открываешь, создаешь, было внедрено в производство. Для многих это стало серьезной ломкой привычной парадигмы, многие к этому оказались не готовы. Представьте: человек всю жизнь писал хорошие научные статьи, отчитывался по грантам, ездил на конференции, получил признание крупного ученого, и тут ему говорят: а где всё это внедрено, где новая продукция, где проданные патенты? Тогда возникает следующий вопрос: нужно ли его заставлять это делать? Крайне сложно быть одновременно крупным ученым, хорошим производственником и успешным бизнесменом. Даже если такой человек существует, то в чем-то он точно не успевает.
Если же в университет придет бизнес, у которого основной интерес — это производство, а мы предложим ему инновационное решение, тогда и у профессора будет мотивация заниматься исследованиями и при этом блистать на рынке, где продается продукт, в разработке которого он принимал непосредственное участие.
—Здесь есть еще один вопрос: может ли университетский ученый, даже если он еще и талантливый предприниматель, продать что-то из своих разработок без университета?—А это уже вопрос управления результатами интеллектуальной деятельности и того, как сделать так, чтобы автор был заинтересован в доведении своего продукта до стадии внедрения. Мы эту схему отработали так: определенную долю роялти, а иногда и все 100%, надо отдавать авторам. Постоянно действующая ставка, полагаю, будет обеспечивать создание нового класса университетских изобретателей, которые внедрили свое изобретение в производство.