Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Индивидуальные образовательные траектории в университетах: как понять, что они действительно работают?»
Интервью с директором ИОТ-университета Павлом Музыкой.
Столетиями университеты предлагали студентам единую трассу от поступления до выпуска, на которой все потоково получали одни и те же знания. XXI век, век индивидуализации во всех сферах, привнес в вузы новую концепцию индивидуальных образовательных траекторий (ИОТ). Мы поговорили с директором ИОТ-университета и главным архитектором Modeus, платформы управления индивидуальными образовательными траекториями в университетах и ДПО, Павлом Музыкой — о том, почему ИОТ вызывают недоверие и порой даже сопротивление, как определить, что вуз действительно применяет эту модель, а не имитирует, и как она влияет на участников образовательного процесса.
Вопросы спикеру задают: главный редактор портала «Ректор говорит!» Александр Никифоров (далее — А. Н.) и корреспондент Екатерина Позднякова (далее — Е. П.), а также эксперт программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030» Светлана Тюкина (далее — С. Т.).
Вопросы спикеру задают: главный редактор портала «Ректор говорит!» Александр Никифоров (далее — А. Н.) и корреспондент Екатерина Позднякова (далее — Е. П.), а также эксперт программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030» Светлана Тюкина (далее — С. Т.).
Больше чем курсы по выбору
«Университеты, которые выстраивают образовательную модель с учетом индивидуализации, более конкурентоспособны по сравнению с вузами, которые живут по модели жесткого учебного плана, где 4−5 лет вообще ничего нельзя менять».
А. Н. — Павел Александрович, индивидуальные образовательные траектории — один из трендов образования, но складывается впечатление, что для некоторых университетов это, скорее, «модное увлечение», нежели реально рабочая концепция, которую они понимают, как реализовать. В разговоре с Вами хочется прояснить, почему так происходит и что надо делать, чтобы ИОТ выполняли свои задачи.
— Спасибо за возможность обсудить тему. Думаю, мы поговорим и об имитациях при внедрении индивидуализации в университетах, и о тех вузах, где эта модель принесла позитивные результаты.
Е. П. — Как и любое новшество, ИОТ вызывают недоверие и сопротивление, особенно в России, где устойчиво мнение, что у нас было лучшее в мире образование, а мы его портим, в том числе модными нововведениями. Что сложнее всего доказать противникам ИОТ?
— Самым большим заблуждением в отношении ИОТ я бы назвал мнение, что это только дисциплины или курсы по выбору. Чаще всего в университетах говорят: «У нас всё это давно есть. Еще в советские времена было — когда студент на старшем курсе специалитета выбирал одну из трех спецдисциплин». Назвать это индивидуализацией обучения можно с натяжкой.
Сложнее всего донести вузам, что ИОТ не только и не столько про выбор конкретных дисциплин, сколько про целый набор практик, инструментов и подходов к разработке, созданию и сопровождению образовательной модели университета. Модели, которая поддерживает индивидуализацию в широком смысле, то есть учитывает особенности и способности студентов, их образовательное и карьерное целеполагание, условия внешней среды, взаимодействие с индустриальными партнерами.
30 лет назад большинство вузовских выпускников получали одну профессию на всю жизнь. Сегодняшние студенты, по прогнозам, сменят в течение жизни не менее 3−4 профессий. Именно поэтому индивидуализация нужна не только как возможность выбрать себе траекторию на ближайшие 4 года обучения в университете — она нужна как способ научить человека выбирать профессию на ближайший период и менять ее по ходу всей жизни
Е. П. — Какой Ваш прогноз по дальнейшему распространению ИОТ в российских вузах?
— Опыт последних 10 лет показывает, что университеты, которые выстраивают образовательную модель с учетом индивидуализации, более конкурентоспособны по сравнению с вузами, которые живут по модели жесткого учебного плана, где 4−5 лет вообще ничего нельзя менять. В такие университеты абитуриенты идут с гораздо меньшей охотой, чем в те, которые учитывают их личные особенности и учат строить успешные жизненные траектории.
С. Т. — Ключевая задача ИОТ — научить студента самостоятельно выбирать индивидуальный путь профессионального развития. Насколько к этому готовы выпускники школ?
— Массовая школа, к сожалению, не готовит детей к этому. Есть, конечно, уникальные учреждения, где эта модель реализуется, но они, скорее, редкость.
Если говорить про то, что представляют собой ИОТ в университете, то это прежде всего безопасное пространство для выбора, который студент делает, не опасаясь совершать ошибки. В этом ему помогают тьюторы, наставники: поддерживают, объясняют, как сделать выбор, учат принимать решения о своем будущем.
Создать такую среду получилось, к примеру, в Институте радиоэлектроники и информационных технологий в Уральском федеральном университете. Совместно мы запустили там пространство для выбора спецкурсов от партнеров вуза из большого каталога с сотней предложений. Студенты выбирают не один-два, а десяток курсов, тем самым складывая свою уникальную специализацию под конкретного работодателя и направление в информационных технологиях. Университет помогает выбрать понятный для рынка труда профиль, чтобы обучение не было фрагментарным, когда студент хаотично понабрал разных курсов и теперь не знает, к какой профессии себя причислить.
— Спасибо за возможность обсудить тему. Думаю, мы поговорим и об имитациях при внедрении индивидуализации в университетах, и о тех вузах, где эта модель принесла позитивные результаты.
Е. П. — Как и любое новшество, ИОТ вызывают недоверие и сопротивление, особенно в России, где устойчиво мнение, что у нас было лучшее в мире образование, а мы его портим, в том числе модными нововведениями. Что сложнее всего доказать противникам ИОТ?
— Самым большим заблуждением в отношении ИОТ я бы назвал мнение, что это только дисциплины или курсы по выбору. Чаще всего в университетах говорят: «У нас всё это давно есть. Еще в советские времена было — когда студент на старшем курсе специалитета выбирал одну из трех спецдисциплин». Назвать это индивидуализацией обучения можно с натяжкой.
Сложнее всего донести вузам, что ИОТ не только и не столько про выбор конкретных дисциплин, сколько про целый набор практик, инструментов и подходов к разработке, созданию и сопровождению образовательной модели университета. Модели, которая поддерживает индивидуализацию в широком смысле, то есть учитывает особенности и способности студентов, их образовательное и карьерное целеполагание, условия внешней среды, взаимодействие с индустриальными партнерами.
30 лет назад большинство вузовских выпускников получали одну профессию на всю жизнь. Сегодняшние студенты, по прогнозам, сменят в течение жизни не менее 3−4 профессий. Именно поэтому индивидуализация нужна не только как возможность выбрать себе траекторию на ближайшие 4 года обучения в университете — она нужна как способ научить человека выбирать профессию на ближайший период и менять ее по ходу всей жизни
Е. П. — Какой Ваш прогноз по дальнейшему распространению ИОТ в российских вузах?
— Опыт последних 10 лет показывает, что университеты, которые выстраивают образовательную модель с учетом индивидуализации, более конкурентоспособны по сравнению с вузами, которые живут по модели жесткого учебного плана, где 4−5 лет вообще ничего нельзя менять. В такие университеты абитуриенты идут с гораздо меньшей охотой, чем в те, которые учитывают их личные особенности и учат строить успешные жизненные траектории.
С. Т. — Ключевая задача ИОТ — научить студента самостоятельно выбирать индивидуальный путь профессионального развития. Насколько к этому готовы выпускники школ?
— Массовая школа, к сожалению, не готовит детей к этому. Есть, конечно, уникальные учреждения, где эта модель реализуется, но они, скорее, редкость.
Если говорить про то, что представляют собой ИОТ в университете, то это прежде всего безопасное пространство для выбора, который студент делает, не опасаясь совершать ошибки. В этом ему помогают тьюторы, наставники: поддерживают, объясняют, как сделать выбор, учат принимать решения о своем будущем.
Создать такую среду получилось, к примеру, в Институте радиоэлектроники и информационных технологий в Уральском федеральном университете. Совместно мы запустили там пространство для выбора спецкурсов от партнеров вуза из большого каталога с сотней предложений. Студенты выбирают не один-два, а десяток курсов, тем самым складывая свою уникальную специализацию под конкретного работодателя и направление в информационных технологиях. Университет помогает выбрать понятный для рынка труда профиль, чтобы обучение не было фрагментарным, когда студент хаотично понабрал разных курсов и теперь не знает, к какой профессии себя причислить.
ИОТ — это не универсальное решение для всех
С. Т. — Какой должна быть целевая модель университета, в котором внедряются и качественно реализуются ИОТ?
— В первую очередь я бы говорил про исследовательские университеты, где акцент сделан на науку, где есть собственные научные школы и сильные научные направления. В этом случае практика индивидуализации и создания гибкой образовательной среды позволяют привести в вуз замотивированных абитуриентов, которым интересны именно эти темы для исследований. На младших курсах они смогут попробовать 3−4 научных направления и к старшему курсу определятся, чем бы они хотели дальше заниматься. Не их принудительно распределили по направлениям, а они сами бы попробовали и выбрали.
Чем эта концепция хороша для преподавателей? Они могут проводить авторские курсы, общие для студентов разных направлений, и выявлять темы собственных исследований, которые вызывают наибольший интерес у обучающихся. Такие точки концентрации по научным темам и интересам позволят впоследствии собирать из слушателей курса исследовательские команды.
Вторая целевая модель — это классические университеты с широким спектром направлений подготовки, куда абитуриенты поступают зачастую даже не до конца определившись с выбором специальности. Вуз может помочь им самим принять решение — какую первую профессию они хотят получить. Для этого важно научиться работать с образовательными и карьерными целями студентов.
Третью когорту составляют наиболее востребованные сейчас университеты — технические. С одной стороны, противники индивидуализации приводят аргумент, что инженерия настолько сложна, что даже в существующий учебный план всего не вместить. С другой — подготовка современного инженера требует освоения не только хард скиллов, но и навыков командной работы, решения конфликтов и проектного обучения. Всё это тесно связано с индивидуализацией, потому что включает возможность самому студенту выбирать проект, команду и руководителя. Важно, чтобы эти проекты стали точкой встречи студентов с потенциальными работодателями, и у них была бы возможность поработать в проектах от нескольких компаний, чтобы понять, культура какой организации им ближе, где лучше наставники.
С. Т. — У меня была гипотеза, что первой моделью Вы назовете университеты предпринимательского типа, которые пытаются заходить в инноватику, а Вы, неожиданно для меня, начали с исследовательских вузов.
— Предпринимательских университетов у нас немного, хотя многие собираются стать таковыми.
Еще важно определить, что мы понимаем под инновациями. В системе российского высшего образования зачастую используется искаженное понимание инноваций как коммерциализации разработок и создание вокруг них бизнеса. Более корректное определение инноваций — это создание полезных разработок в тех областях знаний, в которых специализируется университет. Эти разработки должны приносить пользу обществу. Университет, который продуцирует знания ради знаний, — это уже прошлый век.
С. Т. — Есть ли, на Ваш взгляд, модель или тип университета, для которых концепция ИОТ не подходит? Возможно ли внедрение ИОТ, например, в медицинских или творческих вузах?
— Мы работаем с университетами разных профилей и часто сталкиваемся с парадоксальной ситуацией. От технических вузов слышим: «Для инженеров индивидуализация не подходит. Это только для гуманитариев». Приходим к гуманитариям, а те говорят: «Нет, это не для нас. Индивидуализация — это же разные технологии, фреймворки, инструменты. Это только для технических вузов».
Вернемся к тому, о чем мы говорили в начале: если рассматривать ИОТ не только как выбор спецкурсов, а как комплекс практик, которые применяются в зависимости от того, какую задачу мы хотим решить в университете, то можно сказать, что эта концепция подходит любому вузу, независимо от его профиля.
Надо или не надо применять индивидуализацию в конкретном вузе — это уже другой вопрос. Концепция ИОТ — это не серебряная пуля, не то, что должно быть у всех. Это лишь инструмент для достижения тех или иных целей университета, и если этот инструмент не подходит к целям, не нужно его использовать. Допустим, если университет занимается профессиональной подготовкой кадров для конкретных работодателей, на конкретные рабочие места, где требования к выпускникам строго понятны, то там практики индивидуализации не особо нужны.
Даже среди топовых мировых университетов есть те, в которых возможностей индивидуализации реально немного. К примеру, в Швейцарскую высшую техническую школу Цюриха, которая входит в десятку мирового рейтинга университетов QS по инженерии и выпустила 20 нобелевских лауреатов, студент поступает сразу же на конкретную программу и ее же заканчивает. Индивидуализация там реализуется за счет включения студентов в исследовательские работы и взаимодействие с наставниками.
В медицинских университетах индивидуализация реализуется в другом разрезе. Первые курсы там все учатся на лечебном деле, а специализацию выбирают в ординатуре. Более того, одними из первых проектное обучение в высшем образовании внедрили как раз медицинские школы — в Великобритании. Потом, правда, про это забыли и теперь приписывают это нововведение инженерным школам. Тем не менее, британские медицинские школы в этом смысле весьма продвинуты. В 1990-е годы они добавили в программы колледжей так называемые student selected components, элементы по выбору студента, включающие различные междисциплинарные области, чтобы будущий врач мог работать на стыке нескольких специализаций.
— В первую очередь я бы говорил про исследовательские университеты, где акцент сделан на науку, где есть собственные научные школы и сильные научные направления. В этом случае практика индивидуализации и создания гибкой образовательной среды позволяют привести в вуз замотивированных абитуриентов, которым интересны именно эти темы для исследований. На младших курсах они смогут попробовать 3−4 научных направления и к старшему курсу определятся, чем бы они хотели дальше заниматься. Не их принудительно распределили по направлениям, а они сами бы попробовали и выбрали.
Чем эта концепция хороша для преподавателей? Они могут проводить авторские курсы, общие для студентов разных направлений, и выявлять темы собственных исследований, которые вызывают наибольший интерес у обучающихся. Такие точки концентрации по научным темам и интересам позволят впоследствии собирать из слушателей курса исследовательские команды.
Вторая целевая модель — это классические университеты с широким спектром направлений подготовки, куда абитуриенты поступают зачастую даже не до конца определившись с выбором специальности. Вуз может помочь им самим принять решение — какую первую профессию они хотят получить. Для этого важно научиться работать с образовательными и карьерными целями студентов.
Третью когорту составляют наиболее востребованные сейчас университеты — технические. С одной стороны, противники индивидуализации приводят аргумент, что инженерия настолько сложна, что даже в существующий учебный план всего не вместить. С другой — подготовка современного инженера требует освоения не только хард скиллов, но и навыков командной работы, решения конфликтов и проектного обучения. Всё это тесно связано с индивидуализацией, потому что включает возможность самому студенту выбирать проект, команду и руководителя. Важно, чтобы эти проекты стали точкой встречи студентов с потенциальными работодателями, и у них была бы возможность поработать в проектах от нескольких компаний, чтобы понять, культура какой организации им ближе, где лучше наставники.
С. Т. — У меня была гипотеза, что первой моделью Вы назовете университеты предпринимательского типа, которые пытаются заходить в инноватику, а Вы, неожиданно для меня, начали с исследовательских вузов.
— Предпринимательских университетов у нас немного, хотя многие собираются стать таковыми.
Еще важно определить, что мы понимаем под инновациями. В системе российского высшего образования зачастую используется искаженное понимание инноваций как коммерциализации разработок и создание вокруг них бизнеса. Более корректное определение инноваций — это создание полезных разработок в тех областях знаний, в которых специализируется университет. Эти разработки должны приносить пользу обществу. Университет, который продуцирует знания ради знаний, — это уже прошлый век.
С. Т. — Есть ли, на Ваш взгляд, модель или тип университета, для которых концепция ИОТ не подходит? Возможно ли внедрение ИОТ, например, в медицинских или творческих вузах?
— Мы работаем с университетами разных профилей и часто сталкиваемся с парадоксальной ситуацией. От технических вузов слышим: «Для инженеров индивидуализация не подходит. Это только для гуманитариев». Приходим к гуманитариям, а те говорят: «Нет, это не для нас. Индивидуализация — это же разные технологии, фреймворки, инструменты. Это только для технических вузов».
Вернемся к тому, о чем мы говорили в начале: если рассматривать ИОТ не только как выбор спецкурсов, а как комплекс практик, которые применяются в зависимости от того, какую задачу мы хотим решить в университете, то можно сказать, что эта концепция подходит любому вузу, независимо от его профиля.
Надо или не надо применять индивидуализацию в конкретном вузе — это уже другой вопрос. Концепция ИОТ — это не серебряная пуля, не то, что должно быть у всех. Это лишь инструмент для достижения тех или иных целей университета, и если этот инструмент не подходит к целям, не нужно его использовать. Допустим, если университет занимается профессиональной подготовкой кадров для конкретных работодателей, на конкретные рабочие места, где требования к выпускникам строго понятны, то там практики индивидуализации не особо нужны.
Даже среди топовых мировых университетов есть те, в которых возможностей индивидуализации реально немного. К примеру, в Швейцарскую высшую техническую школу Цюриха, которая входит в десятку мирового рейтинга университетов QS по инженерии и выпустила 20 нобелевских лауреатов, студент поступает сразу же на конкретную программу и ее же заканчивает. Индивидуализация там реализуется за счет включения студентов в исследовательские работы и взаимодействие с наставниками.
В медицинских университетах индивидуализация реализуется в другом разрезе. Первые курсы там все учатся на лечебном деле, а специализацию выбирают в ординатуре. Более того, одними из первых проектное обучение в высшем образовании внедрили как раз медицинские школы — в Великобритании. Потом, правда, про это забыли и теперь приписывают это нововведение инженерным школам. Тем не менее, британские медицинские школы в этом смысле весьма продвинуты. В 1990-е годы они добавили в программы колледжей так называемые student selected components, элементы по выбору студента, включающие различные междисциплинарные области, чтобы будущий врач мог работать на стыке нескольких специализаций.
Как помочь студенту сделать выбор
«Требования к преподавателям в модели ИОТ начинают предъявлять студенты — когда голосуют ногами и просто не выбирают их курс».
Е. П. — Вы рассказали на примере технических университетов, как строится взаимодействие ИОТ и работодателей. Предлагаем рассмотреть связку ИОТ с ключевыми участниками образовательного процесса — студентами и преподавателями. Как Вы относитесь к мнению, что большинство студентов будут выбирать дисциплины полегче?
— Если студента заставлять изучать то, что ему не интересно, он будет всячески искать способы, как проще и быстрее это сделать с минимальными усилиями. Если же есть возможность выбирать, что интереснее, то, скорее всего, он будет руководствоваться личными предпочтениями, а не тем, простой это курс или нет.
Нидерландский исследователь образования Teun Dekker, который лет 10 занимается изучением мотивации учащихся, проанализировал, как и почему студенты выбирают ту или иную учебную программу. Ученый сформулировал 4 модели студенческого поведения.
Одна из них — это так называемые «избегатели». Если им предоставить на выбор всё, что им не интересно, они выберут что попроще. Таких студентов примерно 20%.
Оставшиеся 80% равномерно распределены по трем другим моделям. Первая модель — это «tailors», студенты, которые с самого начала обучения точно знают, какую программу выбрать. В Университете Брауна (один из старейших и престижнейших частных университетов США — Прим. ред.) в начале 2000-х случился интересный кейс. К ним поступил студент, который хотел изучать исключительно математику. Брауновский университет специфичен тем, что у него открытая программа, и студент там за время обучения на бакалавриате может выбрать 32 любых курса, то есть по 4 курса каждый семестр. Так вот этот студент выбрал все 32 курса по математике.
Вторая группа студентов — «shoppers», те, кто выбирает курсы, как покупатель — по привлекательной обертке: там может быть яркий преподаватель или есть возможность съездить на экскурсии.
Наконец, последняя категория студентов — «renaissance people», люди, которые стремятся расширить кругозор, узнать побольше нового и, исходя из этого, выбирают себе курсы.
С. Т. — Кто или что помогает студентам сделать более точный выбор курсов?
— Поддержка тьютора, причем желательно на всех этапах обучения. Это тот человек, который объяснит студенту, как сделать выбор, и непредвзято расскажет, какие траектории вообще возможны, по каким правилам их можно строить, потому что от университета к университету эти правила меняются. В североамериканской модели образования эта роль называется academic advisor, академический советник, который может подсказать студенту, на какие дисциплины с какими интересами стоит идти, а на какие не стоит.
В идеале роль тьютора не должна быть аффилирована ни к одной из кафедр, чтобы не было конфликта интересов.
С. Т. — Но ведь в реальности тьюторов в российских университетах, за редким исключением, вообще нет.
— Тьюторов почти нигде нет как раз потому, что почти нигде в университетах нет той самой широкой индивидуализации обучения. В вузах, где это действительно необходимо, тьюторы есть: в Тюменском госуниверситете, САФУ им. М. В. Ломоносова, Высшей школе экономики, Университете ИТМО.
Тем университетам, с которыми работаем, мы настоятельно рекомендуем создавать и развивать институт тьюторства в том объеме и теми ресурсами, которые у них есть. Роль тьютора не обязательно должен играть отдельный специалист, который всю жизнь только этим и занимается. В некоторых университетах эту функцию выполняют деканаты, факультеты или студенты старших курсов, которые сами с первого курса проходят ИОТ. Студенты, которые обучались в традиционной модели, никак не могут быть тьюторами.
— Если студента заставлять изучать то, что ему не интересно, он будет всячески искать способы, как проще и быстрее это сделать с минимальными усилиями. Если же есть возможность выбирать, что интереснее, то, скорее всего, он будет руководствоваться личными предпочтениями, а не тем, простой это курс или нет.
Нидерландский исследователь образования Teun Dekker, который лет 10 занимается изучением мотивации учащихся, проанализировал, как и почему студенты выбирают ту или иную учебную программу. Ученый сформулировал 4 модели студенческого поведения.
Одна из них — это так называемые «избегатели». Если им предоставить на выбор всё, что им не интересно, они выберут что попроще. Таких студентов примерно 20%.
Оставшиеся 80% равномерно распределены по трем другим моделям. Первая модель — это «tailors», студенты, которые с самого начала обучения точно знают, какую программу выбрать. В Университете Брауна (один из старейших и престижнейших частных университетов США — Прим. ред.) в начале 2000-х случился интересный кейс. К ним поступил студент, который хотел изучать исключительно математику. Брауновский университет специфичен тем, что у него открытая программа, и студент там за время обучения на бакалавриате может выбрать 32 любых курса, то есть по 4 курса каждый семестр. Так вот этот студент выбрал все 32 курса по математике.
Вторая группа студентов — «shoppers», те, кто выбирает курсы, как покупатель — по привлекательной обертке: там может быть яркий преподаватель или есть возможность съездить на экскурсии.
Наконец, последняя категория студентов — «renaissance people», люди, которые стремятся расширить кругозор, узнать побольше нового и, исходя из этого, выбирают себе курсы.
С. Т. — Кто или что помогает студентам сделать более точный выбор курсов?
— Поддержка тьютора, причем желательно на всех этапах обучения. Это тот человек, который объяснит студенту, как сделать выбор, и непредвзято расскажет, какие траектории вообще возможны, по каким правилам их можно строить, потому что от университета к университету эти правила меняются. В североамериканской модели образования эта роль называется academic advisor, академический советник, который может подсказать студенту, на какие дисциплины с какими интересами стоит идти, а на какие не стоит.
В идеале роль тьютора не должна быть аффилирована ни к одной из кафедр, чтобы не было конфликта интересов.
С. Т. — Но ведь в реальности тьюторов в российских университетах, за редким исключением, вообще нет.
— Тьюторов почти нигде нет как раз потому, что почти нигде в университетах нет той самой широкой индивидуализации обучения. В вузах, где это действительно необходимо, тьюторы есть: в Тюменском госуниверситете, САФУ им. М. В. Ломоносова, Высшей школе экономики, Университете ИТМО.
Тем университетам, с которыми работаем, мы настоятельно рекомендуем создавать и развивать институт тьюторства в том объеме и теми ресурсами, которые у них есть. Роль тьютора не обязательно должен играть отдельный специалист, который всю жизнь только этим и занимается. В некоторых университетах эту функцию выполняют деканаты, факультеты или студенты старших курсов, которые сами с первого курса проходят ИОТ. Студенты, которые обучались в традиционной модели, никак не могут быть тьюторами.
«Требования к преподавателям в модели ИОТ начинают предъявлять студенты — когда голосуют ногами и просто не выбирают их курс».
С. Т. — Какие новые требования к компетенциям преподавателей предъявляют ИОТ?
— Требования к преподавателям в модели ИОТ начинают предъявлять студенты — когда голосуют ногами и просто не выбирают их курс. Чего они ожидают от педагога? Актуальных знаний, современных технологий и нормального к себе человеческого отношения. Они ожидают, что им будут рассказывать что-то новое, интересное, полезное, а не читать конспекты с пожелтевших страниц тридцатилетней давности, которые никому не нужны. Им интересны интерактивные форматы, которые мотивируют преподавателя не просто прочитать лекцию, а поделиться экспертизой, опытом, уникальными практиками.
Университет должен поддерживать преподавателей в том, чтобы они обучались этим компетенциям, чтобы повышение квалификации проходило не для галочки, а для развития преподавательского мастерства.
С. Т. — Как работать с резонными опасениями преподавателей потерять нагрузку в случае, если студенты не выбирают их курсы?
— Эти опасения никак не отработать, потому что это факт, которым не нужно ни спекулировать, ни пытаться его сгладить. Да, если их курс не выберут, они потеряют нагрузку. Однако есть ряд замечаний, которые позволяют относиться к этому менее радикально, а не как часто говорят преподаватели: «Раз меня не выбрали, меня уволят». Конечно, это не так. Несмотря на то, что мы говорим про широкое пространство выбора для студента, существенную долю нагрузки преподавателя составляют обязательные для всех курсы. Даже в североамериканских университетах преподаватели стремятся попасть в major, основное ядро специализации, то есть брать обязательные курсы, которые гарантированно есть в расписании у всех.
— Требования к преподавателям в модели ИОТ начинают предъявлять студенты — когда голосуют ногами и просто не выбирают их курс. Чего они ожидают от педагога? Актуальных знаний, современных технологий и нормального к себе человеческого отношения. Они ожидают, что им будут рассказывать что-то новое, интересное, полезное, а не читать конспекты с пожелтевших страниц тридцатилетней давности, которые никому не нужны. Им интересны интерактивные форматы, которые мотивируют преподавателя не просто прочитать лекцию, а поделиться экспертизой, опытом, уникальными практиками.
Университет должен поддерживать преподавателей в том, чтобы они обучались этим компетенциям, чтобы повышение квалификации проходило не для галочки, а для развития преподавательского мастерства.
С. Т. — Как работать с резонными опасениями преподавателей потерять нагрузку в случае, если студенты не выбирают их курсы?
— Эти опасения никак не отработать, потому что это факт, которым не нужно ни спекулировать, ни пытаться его сгладить. Да, если их курс не выберут, они потеряют нагрузку. Однако есть ряд замечаний, которые позволяют относиться к этому менее радикально, а не как часто говорят преподаватели: «Раз меня не выбрали, меня уволят». Конечно, это не так. Несмотря на то, что мы говорим про широкое пространство выбора для студента, существенную долю нагрузки преподавателя составляют обязательные для всех курсы. Даже в североамериканских университетах преподаватели стремятся попасть в major, основное ядро специализации, то есть брать обязательные курсы, которые гарантированно есть в расписании у всех.
Когда ИОТ не имитируются, а реально работают
«Без четкого ответа на вопрос: „Зачем это университету?“, мы скорее не рекомендуем внедрять ИОТ, потому что это сложная и зачастую дорогостоящая трансформация. Сначала надо поставить цели, а потом выбрать инструменты».
С. Т. — Вы создали ИОТ-консорциум из 13 российских вузов на платформе Modeus, которая предоставляет студентам свободный выбор курсов и обеспечивает сетевое взаимодействие между университетами. Есть ли в консорциуме примеры взаимообучения преподавателей, обмена кейсами?
— Такая практика запускается в рамках проектного обучения в инженерных вузах. На базе Томского Политеха мы прорабатываем возможность обучения преподавателей, чтобы они были не просто трансляторами знаний, а проектными наставниками. Всё-таки прежде, чем создавать межуниверситетское пространство, в университетах необходимо выстроить систему развития преподавательского мастерства.
Е. П. — Команда ИОТ-университета проводит для вузов экспресс-обследование, чтобы выяснить, готовы ли они внедрять у себя ИОТ. По каким критериям вы это определяете?
— Мы обсуждаем с университетом три ключевых показателя готовности. Первый — это целеполагание. Без четкого ответа на вопрос: «Зачем это университету?», мы скорее не рекомендуем внедрять ИОТ, потому что это сложная и зачастую дорогостоящая трансформация. Сначала надо поставить цели, а потом выбрать инструменты. Если этого понимания в университете нет, мы помогаем его создать на семинарах о том, для каких целей используются ИОТ и каких эффектов позволяют добиться.
Второй показатель — это наличие в вузе понимания того, что концепция ИОТ — это совокупность организационных решений. Если университет не готов сам разработать целостную концепцию новой образовательной модели, то наша команда ИОТ-университета готова помочь ему в этом так же, как мы уже помогли 15 университетам.
Третий аспект — это ядро команды перемен. Если в вузе нет людей с горящими глазами, которые готовы за это взяться, — ничего не выйдет. В таких случаях мы тоже не рекомендуем заходить в проект, потому что, скорее всего, всё будет сделано для галочки, чтобы написать красивый отчет, но реальных изменений не будет. Команда перемен собирается в том числе через подбор внешних специалистов, которые обладают решимостью и готовы реализовывать сложные проекты.
Е. П. — По каким признакам можно определить, что ИОТ в университете реализуются, а не имитируются? Какой проверочный вопрос Вы задаете руководству вуза, чтобы понять, что в университете эта концепция действительно работает?
— Когда в вузе нам говорят: «У нас уже есть ИОТ, мы и так полностью индивидуализированы», мы спрашиваем: а что конкретно студент может выбрать самостоятельно? Простой вопрос, на который обычно отвечают очень сложно или очень кратко: например, «дисциплины по выбору». Уточняем, сам ли студент выбирает спецкурс, и выясняется, что нет, этот вопрос за него решает кафедра. Получается, дисциплина по выбору есть, но только по выбору кафедры, а не студента, а это уж точно никакая не индивидуализация.
А. Н. — По вашим оценкам, 75% вузов, подавших заявки на участие в программе «Приоритет 2030», намерены внедрять ИОТ. Каких целей они помогут достичь университетам?
— Прежде всего, усилить интеграцию образования с исследовательским и инновационным процессом, привлечь индустриальных партнеров к учебному процессу. Платформа Modeus позволяет гибко встраивать в обучение отраслевых экспертов, которые могут приехать на 1−2 дня в университет и в модульном режиме провести занятия. Дальше студенты продолжат осваивать курс под наставничеством преподавателей.
Следующая цель — выстраивать кооперацию с партнерами, которая позволит устанавливать связи не только по поводу образования, но и проводить НИОКР, привлекать в университет заказы на исследования или конструкторские разработки.
А. Н. — Какие платформы, помимо Modeus, помогают распространению ИОТ?
— Мы мониторим рынок, и, к сожалению, пока на нем не видно платформ, которые бы обеспечивали массовую индивидуализацию и создавали гибкие образовательные модели. Есть эксперты, которые консультируют университеты, есть пара вендоров, которые частично поддерживают возможности индивидуализации, но их решения больше акцентированы на традиционном подходе в формате академических групп. Мы же заложили в архитектуру Modeus максимальную гибкость вплоть до того, что у каждого студента может быть собственная траектория, или, как я уже говорил, на 2−3 занятия можно привлечь внешнего эксперта.
— Такая практика запускается в рамках проектного обучения в инженерных вузах. На базе Томского Политеха мы прорабатываем возможность обучения преподавателей, чтобы они были не просто трансляторами знаний, а проектными наставниками. Всё-таки прежде, чем создавать межуниверситетское пространство, в университетах необходимо выстроить систему развития преподавательского мастерства.
Е. П. — Команда ИОТ-университета проводит для вузов экспресс-обследование, чтобы выяснить, готовы ли они внедрять у себя ИОТ. По каким критериям вы это определяете?
— Мы обсуждаем с университетом три ключевых показателя готовности. Первый — это целеполагание. Без четкого ответа на вопрос: «Зачем это университету?», мы скорее не рекомендуем внедрять ИОТ, потому что это сложная и зачастую дорогостоящая трансформация. Сначала надо поставить цели, а потом выбрать инструменты. Если этого понимания в университете нет, мы помогаем его создать на семинарах о том, для каких целей используются ИОТ и каких эффектов позволяют добиться.
Второй показатель — это наличие в вузе понимания того, что концепция ИОТ — это совокупность организационных решений. Если университет не готов сам разработать целостную концепцию новой образовательной модели, то наша команда ИОТ-университета готова помочь ему в этом так же, как мы уже помогли 15 университетам.
Третий аспект — это ядро команды перемен. Если в вузе нет людей с горящими глазами, которые готовы за это взяться, — ничего не выйдет. В таких случаях мы тоже не рекомендуем заходить в проект, потому что, скорее всего, всё будет сделано для галочки, чтобы написать красивый отчет, но реальных изменений не будет. Команда перемен собирается в том числе через подбор внешних специалистов, которые обладают решимостью и готовы реализовывать сложные проекты.
Е. П. — По каким признакам можно определить, что ИОТ в университете реализуются, а не имитируются? Какой проверочный вопрос Вы задаете руководству вуза, чтобы понять, что в университете эта концепция действительно работает?
— Когда в вузе нам говорят: «У нас уже есть ИОТ, мы и так полностью индивидуализированы», мы спрашиваем: а что конкретно студент может выбрать самостоятельно? Простой вопрос, на который обычно отвечают очень сложно или очень кратко: например, «дисциплины по выбору». Уточняем, сам ли студент выбирает спецкурс, и выясняется, что нет, этот вопрос за него решает кафедра. Получается, дисциплина по выбору есть, но только по выбору кафедры, а не студента, а это уж точно никакая не индивидуализация.
А. Н. — По вашим оценкам, 75% вузов, подавших заявки на участие в программе «Приоритет 2030», намерены внедрять ИОТ. Каких целей они помогут достичь университетам?
— Прежде всего, усилить интеграцию образования с исследовательским и инновационным процессом, привлечь индустриальных партнеров к учебному процессу. Платформа Modeus позволяет гибко встраивать в обучение отраслевых экспертов, которые могут приехать на 1−2 дня в университет и в модульном режиме провести занятия. Дальше студенты продолжат осваивать курс под наставничеством преподавателей.
Следующая цель — выстраивать кооперацию с партнерами, которая позволит устанавливать связи не только по поводу образования, но и проводить НИОКР, привлекать в университет заказы на исследования или конструкторские разработки.
А. Н. — Какие платформы, помимо Modeus, помогают распространению ИОТ?
— Мы мониторим рынок, и, к сожалению, пока на нем не видно платформ, которые бы обеспечивали массовую индивидуализацию и создавали гибкие образовательные модели. Есть эксперты, которые консультируют университеты, есть пара вендоров, которые частично поддерживают возможности индивидуализации, но их решения больше акцентированы на традиционном подходе в формате академических групп. Мы же заложили в архитектуру Modeus максимальную гибкость вплоть до того, что у каждого студента может быть собственная траектория, или, как я уже говорил, на 2−3 занятия можно привлечь внешнего эксперта.
Что мотивирует университеты на перемены
«Когда мы проектируем с университетами изменения, то всегда выделяем ту категорию планов, которые можно реализовать за год-два и получить позитивный эффект. Тогда коллектив убеждается, что движется в нужном направлении».
Е. П. — ИОТ-университет проводит для вузов стратегические сессии. Какой запрос чаще всего от них поступает, к каким изменениям они стремятся? Что вызывает больше всего сомнений, недоверия?
— Мы называем их не стратегическими, а проектными сессиями, потому что занимаемся проектированием конкретных изменений и их реализацией в вузе. Основной запрос, с которым работаем, касается того, что в университете есть стремление и амбиции что-то сделать в части индивидуализации, но не ясно, как это можно реализовать в его условиях, с его целями, в его ограничениях, в текущей региональной ситуации. Наша задача помочь вузу спроектировать целостную образовательную модель, где индивидуализация — лишь один из инструментов, который позволяет достичь цели.
После того, как модель спроектирована, ее необходимо внедрить в жизнь, чтобы она не осталась просто красивой презентацией. Для этого используются практики управления изменениями, которыми университеты владеют крайне слабо или совсем не владеют. Мы как внешние консультанты помогаем той самой команде перемен преодолеть сопротивление, которое неизбежно возникает внутри университета при трансформации, и внедрить спроектированные изменения. При этом в каждом университете перемены происходят по-разному, и тем интереснее с ними работать.
Если говорить о сомнениях, которые существуют в вузовских коллективах относительно ИОТ, то чаще всего нам говорят: «Они не соответствуют федеральным стандартам, это всё противозаконно». ФГОС как раз допускают гибкость в образовательном процессе. Даже в федеральном стандарте третьего поколения 2012 года есть пункты про то, что у студента должна быть возможность выбирать.
Еще есть заблуждение, что преподаватели эту концепцию не поддержат, что им это вообще не нужно. Это не так. В любом университете есть преподаватели, которые видят в ИОТ возможности для своего развития.
Е. П. — А что вдохновляет университеты продолжать трансформацию?
— Быстрые победы. Когда мы проектируем с университетами изменения, то всегда выделяем ту категорию планов, которые можно реализовать за год-два и получить позитивный эффект. Тогда коллектив убеждается, что движется в нужном направлении. Если мы получаем негативный эффект, то стоит взять паузу и еще раз подумать, всё ли правильно мы делаем. Важно пилотировать все происходящие в вузе изменения, иначе это чревато, с одной стороны, возмущением коллектива, а с другой — ошибками и серьезными рисками.
Е. П. — Приведите, пожалуйста, пример любого участника ИОТ-консорциума, где ИОТ реализуются с видимыми позитивными результатами.
— Назову два таких вуза. Прежде всего, это Тюменский госуниверситет, который вообще первым внедрил у себя ИОТ. У них было уже два выпуска бакалавриата, где студенты обучались по модели индивидуализации. За это время студенческий контингент в ТюмГУ вырос примерно на четверть, причем в основном за счет платного набора. Вуз начал привлекать абитуриентов из смежных регионов. На треть снизилось количество отчислений по собственному желанию. Те студенты, кто раньше отчислились бы после первого-второго курса, чтобы сменить специальность, остаются в университете. Пропорционально выросло количество переводов между направлениями подготовки внутри вуза.
Другой пример я уже приводил — это Институт радиоэлектроники и информационных технологий, Уральский федеральный университет, где модель ИОТ была запущена с иной целью. С увеличением потока студентов им нужно было масштабировать проект и при этом сохранить качество и высокий спрос на программы, и у них это получилось. С 2019 года Институт вырос более чем в 2 раза. Увеличился средний балл ЕГЭ, выросла удовлетворенность со стороны работодателей.
А. Н. — Университеты в большинстве своем консервативны и считают, что сами знают, как и чему надо учить. Какие компетенции позволяют Вашей команде быть для них экспертами?
— Наличие насмотренности и экспертизы. Мы изучили образовательные модели более 50 университетов разных типов по всему миру, проанализировали, как они функционируют, каких результатов достигли.
Мы обобщаем их практики, выделяем типовые системные подходы, которые помогают университету посмотреть на себя целостно. Мы не подбираем набор готовых решений, а выступаем, скорее, как наставники и сопроектировщики и совместно с университетами наблюдаем за динамикой наших общих проектов.
— Мы называем их не стратегическими, а проектными сессиями, потому что занимаемся проектированием конкретных изменений и их реализацией в вузе. Основной запрос, с которым работаем, касается того, что в университете есть стремление и амбиции что-то сделать в части индивидуализации, но не ясно, как это можно реализовать в его условиях, с его целями, в его ограничениях, в текущей региональной ситуации. Наша задача помочь вузу спроектировать целостную образовательную модель, где индивидуализация — лишь один из инструментов, который позволяет достичь цели.
После того, как модель спроектирована, ее необходимо внедрить в жизнь, чтобы она не осталась просто красивой презентацией. Для этого используются практики управления изменениями, которыми университеты владеют крайне слабо или совсем не владеют. Мы как внешние консультанты помогаем той самой команде перемен преодолеть сопротивление, которое неизбежно возникает внутри университета при трансформации, и внедрить спроектированные изменения. При этом в каждом университете перемены происходят по-разному, и тем интереснее с ними работать.
Если говорить о сомнениях, которые существуют в вузовских коллективах относительно ИОТ, то чаще всего нам говорят: «Они не соответствуют федеральным стандартам, это всё противозаконно». ФГОС как раз допускают гибкость в образовательном процессе. Даже в федеральном стандарте третьего поколения 2012 года есть пункты про то, что у студента должна быть возможность выбирать.
Еще есть заблуждение, что преподаватели эту концепцию не поддержат, что им это вообще не нужно. Это не так. В любом университете есть преподаватели, которые видят в ИОТ возможности для своего развития.
Е. П. — А что вдохновляет университеты продолжать трансформацию?
— Быстрые победы. Когда мы проектируем с университетами изменения, то всегда выделяем ту категорию планов, которые можно реализовать за год-два и получить позитивный эффект. Тогда коллектив убеждается, что движется в нужном направлении. Если мы получаем негативный эффект, то стоит взять паузу и еще раз подумать, всё ли правильно мы делаем. Важно пилотировать все происходящие в вузе изменения, иначе это чревато, с одной стороны, возмущением коллектива, а с другой — ошибками и серьезными рисками.
Е. П. — Приведите, пожалуйста, пример любого участника ИОТ-консорциума, где ИОТ реализуются с видимыми позитивными результатами.
— Назову два таких вуза. Прежде всего, это Тюменский госуниверситет, который вообще первым внедрил у себя ИОТ. У них было уже два выпуска бакалавриата, где студенты обучались по модели индивидуализации. За это время студенческий контингент в ТюмГУ вырос примерно на четверть, причем в основном за счет платного набора. Вуз начал привлекать абитуриентов из смежных регионов. На треть снизилось количество отчислений по собственному желанию. Те студенты, кто раньше отчислились бы после первого-второго курса, чтобы сменить специальность, остаются в университете. Пропорционально выросло количество переводов между направлениями подготовки внутри вуза.
Другой пример я уже приводил — это Институт радиоэлектроники и информационных технологий, Уральский федеральный университет, где модель ИОТ была запущена с иной целью. С увеличением потока студентов им нужно было масштабировать проект и при этом сохранить качество и высокий спрос на программы, и у них это получилось. С 2019 года Институт вырос более чем в 2 раза. Увеличился средний балл ЕГЭ, выросла удовлетворенность со стороны работодателей.
А. Н. — Университеты в большинстве своем консервативны и считают, что сами знают, как и чему надо учить. Какие компетенции позволяют Вашей команде быть для них экспертами?
— Наличие насмотренности и экспертизы. Мы изучили образовательные модели более 50 университетов разных типов по всему миру, проанализировали, как они функционируют, каких результатов достигли.
Мы обобщаем их практики, выделяем типовые системные подходы, которые помогают университету посмотреть на себя целостно. Мы не подбираем набор готовых решений, а выступаем, скорее, как наставники и сопроектировщики и совместно с университетами наблюдаем за динамикой наших общих проектов.
Беседовали: Александр Никифоров, Светлана Тюкина, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.