Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
Считаю свою профессиональную жизнь счастливой
Интервью с исполняющим обязанности ректора РГППУ
Валерием Дубицким
Валерием Дубицким
Российский государственный профессионально-педагогический университет (РГППУ, г. Екатеринбург) — единственный университет в России, специализирующийся на подготовке высококвалифицированных кадров в области профессионально-педагогического образования для системы СПО.
С марта 2021 года его возглавляет Дубицкий Валерий Васильевич — доктор социологических наук, кандидат химических наук, профессор.
В интервью Валерий Дубицкий рассказывает о своем профессиональном пути, компетентностном портрете студента университета, особенностях цифровой трансформации в сфере высшего образования, а также делится своим видением проблемных вопросов: есть ли в педагогическом вузе место для большой науки и какую роль играет в нем вузовская библиотека.
С марта 2021 года его возглавляет Дубицкий Валерий Васильевич — доктор социологических наук, кандидат химических наук, профессор.
В интервью Валерий Дубицкий рассказывает о своем профессиональном пути, компетентностном портрете студента университета, особенностях цифровой трансформации в сфере высшего образования, а также делится своим видением проблемных вопросов: есть ли в педагогическом вузе место для большой науки и какую роль играет в нем вузовская библиотека.
О профессиональном пути
— Валерий Васильевич, как бы Вы могли в целом охарактеризовать свой профессиональный путь? Можете ли Вы назвать его предсказуемым?
— В современной университетской образовательной практике мы чаще говорим об индивидуализации образования, индивидуальной образовательной траектории. Это следствие понимания университетским сообществом того факта, что, когда молодой человек становится на путь выбора профессионального будущего, ему невероятно тяжело определиться раз и навсегда с будущей квалификацией, специальностью, профессией. Не сразу приходит понимание, что нет ничего «раз и навсегда», что образовательная траектория может быть фантастически разнообразной и что через два, три года у человека ничего не остается от прежних переживаний и иллюзий по этому поводу. Важно создание условий, при которых такая индивидуализация станет реальностью, хотя, замечу, такая возможность еще относительно редка в наших университетах.
Когда-то достаточно давно я считал мой профессиональный путь довольно необычным, в каком-то смысле даже «необычайно индивидуальным». Это при том, что учебные программы, по которым учились миллионы студентов в рамках выбранной специальности в 1980-е годы, практически ничем не отличались на Дальнем Востоке и в Центральной части страны, в Сибири и на Урале. У других коллег, как мне казалось, все было определено заранее: если учился, например, на экономическом факультете, то стал экономистом, защитил кандидатскую или докторскую и всю жизнь посвятил экономической науке или различным интересным проектам в этой сфере. А у меня… но об этом скажу чуть позже.
Достаточно давно известно, что примерно пятая часть выпускников крупных российских университетов полностью удовлетворены выбранной специальностью или направлением подготовки, а остальные идут по проторенной дорожке и часто так или иначе сожалеют, что у них не было возможности попробовать себя на смежных образовательных программах, которые, по их мнению, спустя несколько лет могли оказаться более востребованными.
«Это говорит, прежде всего, о том, что мы часто не осознаем и не можем знать наверняка точного профессионального пути в будущем. Люди склонны меняться, корректировать свой выбор, реагируя на новые вызовы и изменения в повседневной жизни»
Это говорит, прежде всего, о том, что мы часто не осознаем и не можем знать наверняка точного профессионального пути в будущем. Люди склонны меняться, корректировать свой выбор, реагируя на новые вызовы и изменения в повседневной жизни.
В моем случае эти изменения происходили неоднократно и касались как области личных интересов в познании, так и профессиональной деятельности: кажется, что жизнь меня сама направляла, указывала на новые возможности, подсказывала ниши, которые стоило занять. И какие-то из них я занимал с удовольствием, а какие-то — сначала с недоверием или даже с напряжением. Но сегодня я точно могу сказать, что считаю свою профессиональную жизнь счастливой: она практически вся была связана с системой образования и жизнью университетов.
В моем случае эти изменения происходили неоднократно и касались как области личных интересов в познании, так и профессиональной деятельности: кажется, что жизнь меня сама направляла, указывала на новые возможности, подсказывала ниши, которые стоило занять. И какие-то из них я занимал с удовольствием, а какие-то — сначала с недоверием или даже с напряжением. Но сегодня я точно могу сказать, что считаю свою профессиональную жизнь счастливой: она практически вся была связана с системой образования и жизнью университетов.
— Расскажите, какие это были изменения. Как менялись Ваши предпочтения и пути профессиональной деятельности?
— Еще в школе я хотел поступить на географический факультет университета, ведь географические карты просто сводили меня с ума! Я их разрисовывал, планируя чьи-то «военные операции», на контурных картах мог с высокой точностью написать столицы, расположить горный или равнинный ландшафт, а уж по памяти нарисовать очертания материков или стран я вообще мог на спор. В пятом классе школы я полностью прочитал, причем с огромным удовольствием, «кирпич», как его называли в народе, учебник по истории КПСС. Таким образом, в топ-3 моих интересов, как сказали бы сегодня, кроме географии, вошла история и чуть позже обществоведение как «расширенная модель» истории, которая в будущем «расщепится» на социальную философию, социологию и политологию. Правда, эти увлечения не помешали мне целый год дополнительно заниматься русским языком и литературой, поскольку я надумал поступать на юридический факультет (видимо, старался отдать дань целесообразности профессии юриста), но, в конце концов, предпочел химию (определился с чем-то очень перспективным и, главное, весьма любопытным ремеслом, от которого веяло особой романтикой). Как видите, химия в топ-3 не входила…
Я начал заниматься химией в Омском государственном университете. Эта наука, я не скрою, ответила мне взаимностью, принесла истинное удовольствие и позволила получить ценную практику в области органической химии. С тех пор, видимо, и возникло стремление постоянно экспериментировать (смеется). После окончания университета меня распределили в Сибирский автодорожный институт, а затем в рамках действующей в СССР программы для молодых специалистов из региональных вузов, которые желали связать свою карьеру с наукой, я отправился в Ленинград, где прошел годовую исследовательскую стажировку в Ленинградском государственном университете, после поступил в аспирантуру и в 1988 году защитил кандидатскую диссертацию.
— Вы планировали и дальше заниматься химией?
— Да, конечно, ведь ни о чем другом тогда и не думал! Вернувшись из Сибирского автодорожного института в родной университет на должность старшего научного сотрудника на кафедре органической химии, я снова окунулся в мир тонкого органического синтеза. В то время кафедрой руководил доктор химических наук, профессор Рева Сафарович Сагитуллин, приехавший в Омский университет еще в 1981 году из Московского университета. Он являлся одним из авторов открытия№ 205 (явление изомеризационной рециклизации азотистых гетероароматических соединений – прим. ред.), и это с учетом всех открытий в сфере науки на тот период,был лауреатом премии Бутлерова — высшей научной награды химика-органика в Советском Союзе! До сих пор испытываю гордость за то, что посчастливилось работать с таким известным ученым.
Но уже в 1992 году лично ректор университета Валерий Викторович Тихомиров предложил мне поработать ответственным секретарем приемной комиссии. В то время это была совсем другая, отличная от сегодняшнего времени, практика приема: одновременно сотни абитуриентов, которые пришли на сдачу экзаменов — письменных или устных, наша организационная работа в течение нескольких насыщенных событиями недель лета, затем публичное зачисление… Ведь тогда не было ЕГЭ, каждый вуз организовывал и утверждал перечень вступительных испытаний, которые необходимо было пройти абитуриенту.
Так продолжалось три года, а потом ректор пригласил меня совершенно неожиданно на еще одну беседу, которая закончилась назначением меня на должность проректора по учебно-воспитательной работе. До этого момента в вузе такой должности не было. Был 1995 год, в университете, точнее, в общежитиях, было, как бы это помягче сказать, очень мало порядка... И мне пришлось заниматься не только воспитательными беседами с «отдельными» жильцами общежития, но и бороться с курением, хулиганством, пьянством «постояльцев». Некоторые ребята, кого я беспощадно «гонял» в общежитии, впоследствии стали известными людьми в городе и иногда вспоминали мое участие в наведении порядка в их когда-то «родном доме» (смеется).
— Таким образом, Вы занимались наукой, потом стали частью управленческой команды университета. С химии переключились на социологию, политологию, проблемы воспитания. Это удивительно.
— Да, и параллельно с работой на должности проректора я продолжал учиться. Когда постоянно работаешь со студентами, осознаешь, как важно понимать, что лежит в основе их поведения в университете и за его пределами, о чем они размышляют и мечтают. В целом, занимаясь вопросами организации воспитательной работы в университете, планируя и осуществляя значимые для студентов проекты, просто нельзя обойтись без анализа условий, в которых они живут и учатся, без представлений о том, что сегодня для них в приоритете, как они воспринимают изменения в обществе и мире. Я уже говорил, что всегда любил экспериментировать (смеется), и через наблюдение, многочисленные опросы, интервью и беседы стал лучше понимать, какие они — наши молодыми люди, те, кто вместе с нами постоянно находится под одной университетской крышей.
Уже в конце 90-х я опубликовал целый ряд научных статей по социологии и философии воспитания, и в то же время входил в студенческую аудиторию, в которой студенты-химики ожидали меня на курсе по теоретическим основам органической химии… Вот так все переплелось в то интересное время! Хотя сегодня я понимаю, что ничего необычного в этом не было: мои интересы и устремления так или иначе реализовывались, а способностей и усидчивости, которой, по словам одной из моих учительниц в школе я всегда отличался, хватало, чтобы привести в действие свой потенциал. Спустя шесть лет я уже защищал докторскую диссертацию по социологии на тему «Современный воспитательный процесс как объект социологического анализа».
Не могу не отметить, что неоспоримым фактом в успешном завершении работы над диссертацией сыграл ректор университета, Геннадий Иванович Геринг, благодаря которому мне был предоставлен годовой творческий отпуск с сохранением занимаемой должности и дохода.
Да и впоследствии в моей карьере произошли совершенно неожиданные события. Когда я был профессором кафедры социологии университета по совместительству, ректор предложил возглавить кафедру политологии, которая осталась без заведующего, когда тот неожиданно покинул университет, не сообщив об этом ни единой живой душе. И такое, оказывается, бывает… Так в конце 2006 года начался отсчет моего нового периода в жизни.
Без преувеличения скажу: это была проверка на прочность. Во-первых, пришлось погружаться в политическую науку. Во-вторых, на кафедре возникла критическая ситуация: через четыре месяца планировался первый выпуск студентов, за дипломные работы еще никто и не брался, научных руководителей никто не утверждал, необходимых информационных ресурсов не хватало... Да, быть зав. кафедрой — это не то же самое, что быть проректором, но пришлось и с этим справиться: другого выхода не было.
В 2009 году после участия в выборах на должность ректора университета мне пришлось искать новые возможности для развития. В начале 2010 года меня пригласили на должность учебного проректора в Российский государственный университет физической культуры и спорта. И тут я проявил определенную осторожность и не принял сразу интересного предложения, а провел, с согласия ректора, в течение месяца детальный аудит образовательной деятельности. По его окончании я отказался от предложения: не стал испытывать судьбу, не моя все-таки это была среда, и я не чувствовал, что смогу быть эффективным на этой должности.
«Именно тогда я до конца убедился, что работать без души, без отдачи невозможно. Тогда же и сформулировал один из моих будущих принципов в работе: необходимо хвалить людей за проделанную работу. Мне самому этого часто не хватало в жизни»
А вот спустя год с небольшим осторожность «оставила» меня (смеется). Я отправился работать в Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. Это был непростой опыт... Именно тогда я до конца убедился, что работать без души, без отдачи невозможно. Тогда же и сформулировал один из моих будущих принципов в работе: необходимо хвалить людей за проделанную работу. Мне самому этого часто не хватало в жизни и особенно в этот «петербургский период», когда нагрузка была запредельная, а весь многолетний опыт ставился под сомнение на примере вольных и где-то поверхностных выводов.
А несколько месяцев спустя наступил период государственной службы: почти два года я отработал на должности заместителя директора департамента государственной политики в сфере высшего образования Минобрнауки России.
А несколько месяцев спустя наступил период государственной службы: почти два года я отработал на должности заместителя директора департамента государственной политики в сфере высшего образования Минобрнауки России.
— Каким был этот опыт? Можете немного рассказать об этом периоде?
— Это был очень тяжелый труд, отдельная история, отдельная книга. Впоследствии я часто рассказывал молодым управленцам разного уровня, в том числе выпускникам различных программ в Сколково, как работает механизм выполнения государственных поручений, исходящих от президентских и правительственных структур, что такое на самом деле быть чиновником на государственной службе в федеральном органе исполнительной власти.
В среднем рабочий «день» длился около 14 часов ежедневно и нередко заканчивался для меня за полночь, а свободного времени фактически не было. Помню, когда мы работали над программой подготовки кадров для оборонно-промышленного комплекса, я вышел из здания Министерства и поспешил домой. И только уже на Тверской, перед входом в метро осознал, что на часах половина второго ночи и мне вряд ли удастся добраться домой этим транспортом...
— Это был очень тяжелый труд, отдельная история, отдельная книга. Впоследствии я часто рассказывал молодым управленцам разного уровня, в том числе выпускникам различных программ в Сколково, как работает механизм выполнения государственных поручений, исходящих от президентских и правительственных структур, что такое на самом деле быть чиновником на государственной службе в федеральном органе исполнительной власти.
В среднем рабочий «день» длился около 14 часов ежедневно и нередко заканчивался для меня за полночь, а свободного времени фактически не было. Помню, когда мы работали над программой подготовки кадров для оборонно-промышленного комплекса, я вышел из здания Министерства и поспешил домой. И только уже на Тверской, перед входом в метро осознал, что на часах половина второго ночи и мне вряд ли удастся добраться домой этим транспортом...
«А ведь госслужба невероятно изнурительная, но ответственная работа, которая реально показывает, на что ты способен, как ты умеешь учиться и исправлять собственные ошибки, как к тебе относятся люди»
Многие даже не догадываются, чем в обычной жизни занимается чиновник, и часто склонны просто обвинять его то в коррупции, то в неверном действии, то в бездействии. А ведь госслужба невероятно изнурительная, но ответственная работа, которая реально показывает, на что ты способен, как ты умеешь учиться и исправлять собственные ошибки, как к тебе относятся люди.
— Как после работы в департаменте госполитики Вы оказались в Тюменском государственном университете (В. В. Дубицкий с 2014 по 2020 гг. работал в ТюмГУ — прим. ред.)?
— Это стало возможным после предложения ректора Тюменского университета Валерия Николаевича Фалькова перейти на работу в ТюмГУ. Требовалось срочно заняться всем комплексом вопросов по государственной аккредитации университета в качестве первого проректора. Я согласился сразу — и ни разу не пожалел об этом!
— Почему Вы согласились?
— Я бывал до этого в Тюмени несколько раз, посещал университет, так как входил в состав диссертационного совета Тюменского университета под председательством Геннадия Филипповича Куцева и поэтому приезжал на защиты диссертантов как член совета или оппонент. Тюмень мне всегда казалась каким-то особым местом умиротворения: то ли от ощущения тишины на центральных улицах исторической части города, то ли от необыкновенной густой зелени вокруг, ласкового солнца, чистоты улиц... Это потом, действительность оказалась несколько иной: бывала и шумной (байкеры точно не давали долго заснуть) и хмурой (это я про погоду), но город и университет меня не обманули, а это главное.
Четыре «проректорских» года пролетели быстро. Много было работы, многочисленных проектов, стратегических сессий, встреч с замечательными людьми в профессии. Конечно, главным событием в университете было его вхождение в 2016 году в Программу повышения конкурентоспособности университетов (Проект 5-100), и для этого коллективу университета во главе с ректором пришлось немало потрудиться.
Поэтому для меня неудивительно, что именно в Тюмени я ощущал полноту всех красок жизни, испытывал комфортное состояние от сделанного, удавшегося, реализованного.
— В Екатеринбурге Вы ощущаете эту «полноту жизни»? Это очень разнородный город.
— Очень разнородный... Очень неоднозначный. Где-то прочитал, что Екатеринбург сочетает в себе в полной мере роскошь столиц и ужас регионов. На самом деле, все, конечно, не так контрастно, но, честно скажу, пока что я и город живем разными жизнями. Переезд, отсутствие своей квартиры, непростая ситуация в университете, куда я вошел, необходимость быстро адаптироваться и начинать делать дело, помогая перейти университету на новый уровень развития. Главное — кадры, команда. А ведь в одно мгновение ничего не происходит. Но я сегодня очень доволен тем, как формируются состав управленцев, что им можно поручить непростые задачи и рассчитывать на их успешное решение.
О библиотеке в вузе
— Говоря о людях, которые Вас окружали в Тюмени, мне кажется, важно поговорить и о БМК (библиотечно-музейный комплекс ТюмГУ, который В. В. Дубицкий возглавлял с 2018 по 2020 гг. — прим. ред.). Расскажите, пожалуйста, как родилась идея объединения библиотеки и музея, к каким результатам это привело?
— Создание БМК в свое время стало решением проблемного вопроса. Это была совершенно не романтическая история. В университете сначала существовало понятие музейного объединения. Это был такой музей истории вуза с фотографиями, сделанный на «коленке», хотя материал, собираемый десятилетиями, конечно, был уникален. Кроме того, в университете присутствует значительная по объему коллекция биоразнообразия, отделенная территориально, причем это не просто чучела животных и птиц, а очень богатый, разнообразный материал сорока-пятидесятилетней давности сбора, а отдельные экспонаты датированы XIX веком. В университете в свое время был прекрасный археологический музей, точнее огромная коллекция археологических и этнографических предметов и скромная выставка из основных экспонатов. Причем все эти предметы собирались и добывались учеными университета, участниками многочисленных научных экспедиций на территории Тюменской области и за ее пределами. В каждом университете России, где представлены подобные археологические коллекции, очень бережно относятся к ним, хранят их и делают доступными для изучения и демонстрации заинтересованным лицам, гостям. В библиотеке был фонд редких книг с десятками книжных памятников и потрясающая коллекция картин, рассредоточенная уже много лет по кабинетам и коридорам университета. Все это требовало большого количества времени, знаний, сил: уже одно только обеспыливание чучел и других экспонатов, регулирование влажности и света в помещении объектов — гигантская работа. Но самое главное — все это было не систематизировано, что-то было кое-как «навалено» в неприспособленных помещениях.
С библиотекой в целом, кажется, все было в порядке. Это потом наступило понимание, что и в ней следует очень многое поменять, поднять доступность современных информационных ресурсов до мирового уровня, научить пользователей правильно осуществлять поиск нужного ресурса, а ведь эта компетенция, скажу прямо, была в тот момент практически утеряна или признана незначительной.
Затем предстояло это все как-то интегрировать, объединить в комплекс, не потеряв при этом уникальной сути составляющих. В этом плане очень помогла институциональная похожесть библиотек и музеев, очень близкая законодательная база, что позволило довольно быстро создать библиотечно-музейный комплекс, аналогов которого не было в университетах. Об этом комплексе мне постоянно задавали вопросы коллеги из других университетов: почему такой, зачем нужно было объединять и т. д. В тот период без систематической работы профессионалов, без поддержки ректора, без дополнительных финансовых средств это вряд ли было бы возможно. В начале 2018 года библиотечно-музейный комплекс был создан, тогда же он начал функционировать, а я сначала координировал его деятельность, оставаясь в должности проректора. Спустя несколько месяцев я был назначен директором БМК. Необходимость перехода была продиктована не только окончанием срока моего контракта, но и началом нового проекта с участием ТюмГУ в составе Западно-Сибирского межрегионального научно-образовательного центра, созданного в Тюменской области. Предстояло сконструировать и запустить в действие единую информационно-библиотечную среду как сосредоточение образовательных и научно-исследовательских ресурсов на единой IT-платформе. Участниками такого проекта становились все университеты региона, а также Санкт-Петербургский политехнический университет им. Петра Великого. Увы, сегодня реализация такого сквозного проекта, несмотря на попадание в Программу НОЦа, вряд ли состоится в ближайшее время. Отсутствие федерального и иного финансирования, а также малопонятная позиция нынешнего руководства Тюменского государственного университета фактически поставила крест на этой части программы. Утерян на долгое время проект, который здорово приблизил бы нас к европейским аналогам единых информационных сред, давно осуществленных нашими западными партнерами.
— БМК развивался исходя из каких-то заранее определенных векторов?
— Да, мы выделили пять ключевых направлений.
Во-первых, БМК задумывался как центр коммуникаций университета, как его базовая площадка. Это целая философия, когда библиотека воспринимается как неразрывная часть университетского кампуса. Во-вторых, это новая организация пространства. Это тоже особая наука, предпочитающая тонкую настройку в удовлетворении потребности пользователей. Этому следует большинство библиотек Европы, в том числе университетских библиотек Голландии, Германии, Финляндии, в которых мне посчастливилось побывать. В-третьих, это цифровизация образовательных и научных процессов, систем доступа, поиска, систематизации информации, то, что мы называем виртуальной средой. В-четвертых, в случае с БМК было важно сохранить культурное наследие — многочисленные и разнообразные музейные коллекции.
И наконец, самое главное, то, без чего было бы невозможно все описанное выше… Как вы думаете, что это? Конечно, это люди, или если говорить грубо, но верно — кадры! Этот вектор развития библиотеки получил название «развитие персонала» — а там и обучение, и подготовка, и умение представлять свои достижения. Без этого направления деятельности невозможно было осуществление всех остальных.
— Интересно ли повторить этот опыт уже в РГППУ?
— Здесь все начинается сначала… И не просто сначала — здесь все другое. В последние годы многие вузовские библиотеки перестали быть библиотеками, и с РГППУ случилось то же самое. Представляете, то, что было раньше библиотекой, прежнее руководство бесхитростно назвало отделом информационного сопровождения обучающихся. И все для того, чтобы не платить своим библиотекарям, относящимся к работникам сферы культуры и искусства, среднюю заработную плату по региону в соответствии с президентским указом! А вот «просто менеджеру» платить зарплату в размере 17–20 тыс. рублей вполне получалось «уместно»…
Ситуация непростая: вследствие такого «вымывания» высококвалифицированных кадров, профессионалов библиотечного дела в университетах не остается людей, способных к реалиям новых стратегий современного развития библиотек.
— Это стало возможным после предложения ректора Тюменского университета Валерия Николаевича Фалькова перейти на работу в ТюмГУ. Требовалось срочно заняться всем комплексом вопросов по государственной аккредитации университета в качестве первого проректора. Я согласился сразу — и ни разу не пожалел об этом!
— Почему Вы согласились?
— Я бывал до этого в Тюмени несколько раз, посещал университет, так как входил в состав диссертационного совета Тюменского университета под председательством Геннадия Филипповича Куцева и поэтому приезжал на защиты диссертантов как член совета или оппонент. Тюмень мне всегда казалась каким-то особым местом умиротворения: то ли от ощущения тишины на центральных улицах исторической части города, то ли от необыкновенной густой зелени вокруг, ласкового солнца, чистоты улиц... Это потом, действительность оказалась несколько иной: бывала и шумной (байкеры точно не давали долго заснуть) и хмурой (это я про погоду), но город и университет меня не обманули, а это главное.
Четыре «проректорских» года пролетели быстро. Много было работы, многочисленных проектов, стратегических сессий, встреч с замечательными людьми в профессии. Конечно, главным событием в университете было его вхождение в 2016 году в Программу повышения конкурентоспособности университетов (Проект 5-100), и для этого коллективу университета во главе с ректором пришлось немало потрудиться.
Поэтому для меня неудивительно, что именно в Тюмени я ощущал полноту всех красок жизни, испытывал комфортное состояние от сделанного, удавшегося, реализованного.
— В Екатеринбурге Вы ощущаете эту «полноту жизни»? Это очень разнородный город.
— Очень разнородный... Очень неоднозначный. Где-то прочитал, что Екатеринбург сочетает в себе в полной мере роскошь столиц и ужас регионов. На самом деле, все, конечно, не так контрастно, но, честно скажу, пока что я и город живем разными жизнями. Переезд, отсутствие своей квартиры, непростая ситуация в университете, куда я вошел, необходимость быстро адаптироваться и начинать делать дело, помогая перейти университету на новый уровень развития. Главное — кадры, команда. А ведь в одно мгновение ничего не происходит. Но я сегодня очень доволен тем, как формируются состав управленцев, что им можно поручить непростые задачи и рассчитывать на их успешное решение.
О библиотеке в вузе
— Говоря о людях, которые Вас окружали в Тюмени, мне кажется, важно поговорить и о БМК (библиотечно-музейный комплекс ТюмГУ, который В. В. Дубицкий возглавлял с 2018 по 2020 гг. — прим. ред.). Расскажите, пожалуйста, как родилась идея объединения библиотеки и музея, к каким результатам это привело?
— Создание БМК в свое время стало решением проблемного вопроса. Это была совершенно не романтическая история. В университете сначала существовало понятие музейного объединения. Это был такой музей истории вуза с фотографиями, сделанный на «коленке», хотя материал, собираемый десятилетиями, конечно, был уникален. Кроме того, в университете присутствует значительная по объему коллекция биоразнообразия, отделенная территориально, причем это не просто чучела животных и птиц, а очень богатый, разнообразный материал сорока-пятидесятилетней давности сбора, а отдельные экспонаты датированы XIX веком. В университете в свое время был прекрасный археологический музей, точнее огромная коллекция археологических и этнографических предметов и скромная выставка из основных экспонатов. Причем все эти предметы собирались и добывались учеными университета, участниками многочисленных научных экспедиций на территории Тюменской области и за ее пределами. В каждом университете России, где представлены подобные археологические коллекции, очень бережно относятся к ним, хранят их и делают доступными для изучения и демонстрации заинтересованным лицам, гостям. В библиотеке был фонд редких книг с десятками книжных памятников и потрясающая коллекция картин, рассредоточенная уже много лет по кабинетам и коридорам университета. Все это требовало большого количества времени, знаний, сил: уже одно только обеспыливание чучел и других экспонатов, регулирование влажности и света в помещении объектов — гигантская работа. Но самое главное — все это было не систематизировано, что-то было кое-как «навалено» в неприспособленных помещениях.
С библиотекой в целом, кажется, все было в порядке. Это потом наступило понимание, что и в ней следует очень многое поменять, поднять доступность современных информационных ресурсов до мирового уровня, научить пользователей правильно осуществлять поиск нужного ресурса, а ведь эта компетенция, скажу прямо, была в тот момент практически утеряна или признана незначительной.
Затем предстояло это все как-то интегрировать, объединить в комплекс, не потеряв при этом уникальной сути составляющих. В этом плане очень помогла институциональная похожесть библиотек и музеев, очень близкая законодательная база, что позволило довольно быстро создать библиотечно-музейный комплекс, аналогов которого не было в университетах. Об этом комплексе мне постоянно задавали вопросы коллеги из других университетов: почему такой, зачем нужно было объединять и т. д. В тот период без систематической работы профессионалов, без поддержки ректора, без дополнительных финансовых средств это вряд ли было бы возможно. В начале 2018 года библиотечно-музейный комплекс был создан, тогда же он начал функционировать, а я сначала координировал его деятельность, оставаясь в должности проректора. Спустя несколько месяцев я был назначен директором БМК. Необходимость перехода была продиктована не только окончанием срока моего контракта, но и началом нового проекта с участием ТюмГУ в составе Западно-Сибирского межрегионального научно-образовательного центра, созданного в Тюменской области. Предстояло сконструировать и запустить в действие единую информационно-библиотечную среду как сосредоточение образовательных и научно-исследовательских ресурсов на единой IT-платформе. Участниками такого проекта становились все университеты региона, а также Санкт-Петербургский политехнический университет им. Петра Великого. Увы, сегодня реализация такого сквозного проекта, несмотря на попадание в Программу НОЦа, вряд ли состоится в ближайшее время. Отсутствие федерального и иного финансирования, а также малопонятная позиция нынешнего руководства Тюменского государственного университета фактически поставила крест на этой части программы. Утерян на долгое время проект, который здорово приблизил бы нас к европейским аналогам единых информационных сред, давно осуществленных нашими западными партнерами.
— БМК развивался исходя из каких-то заранее определенных векторов?
— Да, мы выделили пять ключевых направлений.
Во-первых, БМК задумывался как центр коммуникаций университета, как его базовая площадка. Это целая философия, когда библиотека воспринимается как неразрывная часть университетского кампуса. Во-вторых, это новая организация пространства. Это тоже особая наука, предпочитающая тонкую настройку в удовлетворении потребности пользователей. Этому следует большинство библиотек Европы, в том числе университетских библиотек Голландии, Германии, Финляндии, в которых мне посчастливилось побывать. В-третьих, это цифровизация образовательных и научных процессов, систем доступа, поиска, систематизации информации, то, что мы называем виртуальной средой. В-четвертых, в случае с БМК было важно сохранить культурное наследие — многочисленные и разнообразные музейные коллекции.
И наконец, самое главное, то, без чего было бы невозможно все описанное выше… Как вы думаете, что это? Конечно, это люди, или если говорить грубо, но верно — кадры! Этот вектор развития библиотеки получил название «развитие персонала» — а там и обучение, и подготовка, и умение представлять свои достижения. Без этого направления деятельности невозможно было осуществление всех остальных.
— Интересно ли повторить этот опыт уже в РГППУ?
— Здесь все начинается сначала… И не просто сначала — здесь все другое. В последние годы многие вузовские библиотеки перестали быть библиотеками, и с РГППУ случилось то же самое. Представляете, то, что было раньше библиотекой, прежнее руководство бесхитростно назвало отделом информационного сопровождения обучающихся. И все для того, чтобы не платить своим библиотекарям, относящимся к работникам сферы культуры и искусства, среднюю заработную плату по региону в соответствии с президентским указом! А вот «просто менеджеру» платить зарплату в размере 17–20 тыс. рублей вполне получалось «уместно»…
Ситуация непростая: вследствие такого «вымывания» высококвалифицированных кадров, профессионалов библиотечного дела в университетах не остается людей, способных к реалиям новых стратегий современного развития библиотек.
«Вопрос профессиональной компетенции библиотечных кадров в РГППУ стоит особенно остро. Я вижу, как люди любят свою профессию, но многие из них отстали, замедлились в своем развитии, так как своевременно для них не были созданы необходимые для этого условия, а сами они не знали, куда и зачем им двигаться и расти»
Вопрос профессиональной компетенции библиотечных кадров в РГППУ стоит особенно остро. Я вижу, как люди любят свою профессию, но многие из них отстали, замедлились в своем развитии, так как своевременно для них не были созданы необходимые для этого условия, а сами они не знали, куда и зачем им двигаться и расти.А ведь сейчас главный вопрос — это развитие сервисов доступности ресурсов: часто человек не понимает, зачем он к этому ресурсу идет, как им пользоваться, и библиотека должна учить работать с информацией. Это ведь комплексная проблема: с одной стороны, это библиотека, с другой — тот, кто приходит за ресурсами, с третьей — преподаватель, который должен не просто на флешке что-то давать студенту, а направлять в библиотеку, учить работать с ресурсами.
И особенная боль — это материально-техническая база библиотеки, которая не выдерживает никакой критики! Однако это огромные вложения, в вузе таких финансовых ресурсов нет. Но это не означает, что впереди тупик. Пусть сегодня это отложенная на 2022 год проблема, но проектом новой библиотеки мы обязательно займемся, это дело чести каждого российского ректора.
И особенная боль — это материально-техническая база библиотеки, которая не выдерживает никакой критики! Однако это огромные вложения, в вузе таких финансовых ресурсов нет. Но это не означает, что впереди тупик. Пусть сегодня это отложенная на 2022 год проблема, но проектом новой библиотеки мы обязательно займемся, это дело чести каждого российского ректора.
О РГППУ: цифровизация, наука, студенческая среда
— Тема цифровизации сейчас особенно актуальна, не только применительно к деятельности библиотеки. Как эта тема соотносится с деятельностью РГППУ? Планируется ли введение должности проректора по цифровизации («цифрового спецназа», по выражению Дмитрия Чернышенко)? Что для Вас цифровизация — тренд или явная потребность действительности?
— Цифровизация сейчас затрагивает и образовательную, и управленческую сферу, поэтому неудивительно, что возникла потребность иметь в штате управленца — специалиста по цифровизации. Впоследствии Минпросвещения России нам объяснило, что не обязательно вводить эту должность, можно возложить функции на кого-то, кто уже есть. В РГППУ эта деятельность поручена финансовому директору, который, кроме всего прочего, курирует и вопросы развития информационных технологий в вузе, включая развертывание в РГППУ системы электронного документооборота (СЭД), которой до появления новой команды в университете не существовало. СЭД — это не просто перевод бумажных документов в электронный формат, это серьезный комплекс решений, направленных на перевод в цифровую среду всех управленческих решений.
Ну, а главная тема сегодняшнего дня всех педагогических вузов России — это создание и запуск Технопарков универсальных педагогических компетенций на средства федеральной субсидии. Сегодня в РГППУ подготовлены все инфраструктурные листы с оборудованием, дизайн-проекты помещений под Технопарк, определен перечень ремонтных работ, подготовлена сметная документация и уже сейчас завершается подготовка проектов по переустройству нескольких пространств университета. Это будет первый, полностью сконструированный цифровой проект, который мы обязательно вовремя реализуем.
— Цифровизация сейчас затрагивает и образовательную, и управленческую сферу, поэтому неудивительно, что возникла потребность иметь в штате управленца — специалиста по цифровизации. Впоследствии Минпросвещения России нам объяснило, что не обязательно вводить эту должность, можно возложить функции на кого-то, кто уже есть. В РГППУ эта деятельность поручена финансовому директору, который, кроме всего прочего, курирует и вопросы развития информационных технологий в вузе, включая развертывание в РГППУ системы электронного документооборота (СЭД), которой до появления новой команды в университете не существовало. СЭД — это не просто перевод бумажных документов в электронный формат, это серьезный комплекс решений, направленных на перевод в цифровую среду всех управленческих решений.
Ну, а главная тема сегодняшнего дня всех педагогических вузов России — это создание и запуск Технопарков универсальных педагогических компетенций на средства федеральной субсидии. Сегодня в РГППУ подготовлены все инфраструктурные листы с оборудованием, дизайн-проекты помещений под Технопарк, определен перечень ремонтных работ, подготовлена сметная документация и уже сейчас завершается подготовка проектов по переустройству нескольких пространств университета. Это будет первый, полностью сконструированный цифровой проект, который мы обязательно вовремя реализуем.
«Важно понимать, что цифровизация давно не является трендом, а представляет реалии нашего времени и ближайшего будущего, поэтому отставание в этой сфере чревато как минимум остановкой в развитии, а как максимум — полным исчезновением университетских коллективов с карты будущих университетов»
Таким образом, главным объектом цифровизации было и остается образование, образовательные программы, в которые включаются различные модули дисциплин, призванные сформировать цифровые компетенции у обучающихся. Сталкиваемся с большими проблемами, прежде всего в вопросах технического оснащения, квалификации преподавателей и т. д. Тем не менее все аспекты цифровизации университета вошли в принятую летом коллективом работников и обучающихся программу стратегического развития университета до 2024 года. Важно понимать, что цифровизация давно не является трендом, а представляет реалии нашего времени и ближайшего будущего, поэтому отставание в этой сфере чревато как минимум остановкой в развитии, а как максимум — полным исчезновением университетских коллективов с карты будущих университетов.
— В 2020 году РГППУ перешел в ведение Минпросвещения России. Это как-то отразилось на деятельности университета? С какой целью был запущен этот процесс?
— Когда этот процесс произошел, я не думал, что окажусь в качестве первого руководителя РГППУ. И не скрою: в первый момент у меня было немного скептическое отношение к ведомственному разделению педагогических вузов. Но сейчас, напротив, мне это кажется верным решением Правительства РФ. Так, есть проблема школы, есть проблема среднего образования, среднего профессионального образования, вопросы качественного обучения, нехватки высококвалифицированных кадров и трудоустройства — поэтому логично объединить педагогические вузы под одним ведомственным «крылом». Так будет больше внимания к вузам со стороны учредителя, ближе будут видеться проблемы и возрастет степень их разрешения. И в этом я совершенно не сомневаюсь!
— В таком вузе, как РГППУ, есть ли еще место и для науки?
— Абсолютно точно есть. Одна из инициатив в программе развития университета на ближайшие годы — помимо профессионального образования, привлечения интеллектуального капитала и многого другого — педагогические исследования. Считаю, что это очень важно. Даже так: это прерогатива избранных — МПГУ, РГПУ имени А. И. Герцена и еще нескольких педагогических вузов, в которых генерируются значимые публикации. Эти материалы можно расценивать и как драйверы развития университетов, как возможность для продвижения университета в рейтингах. Например, тот же РГПУ имени А. И. Герцена попал в рейтинг тысячи лучших вузов мира в том числе потому, что кроме всех остальных серьезных достижений для педагогического университета они успешно занимаются наукой. И место для науки в педуниверситете не просто есть — оно обязано быть. Поэтому основная задача, которая стоит перед нами, — это формирование новой научной повестки. Это концентрация на практических результатах — при том, что мы не отказываемся и от фундаментальных исследований. Это управление исследованиями, в планах — научно-методологические семинары при участии лучших специалистов в этой области из России и за ее пределами.
В научную повестку РГППУ включены вопросы разработки механизмов инновационного взаимодействия с отраслевыми предприятиями, модели формирования и совершенствования навыков педагогических кадров и, конечно, вопросы формирования государственной системы обновления содержания подготовки, включая программу «педагогический ликбез». Таким образом, можно смело сказать, что у университета сегодня есть серьезный научно-методический и содержательный задел.
— Вы говорите о преподавателях, о кадровом резерве, об управленческом коллективе. Но университет, конечно, немыслим без студентов. Кто сейчас поступает в РГППУ, чтобы учиться и потом учить?
— Сформировать портрет студента, пришедшего в РГППУ, непросто, но это можно и нужно сделать, тем более мы всеми способами привлекаем наших студентов к реальным совместным программам, у нас достаточно активные студенческие объединения, компетентная команда управленцев по работе с молодежью. По моей инициативе весной создана коммуникативная лаборатория, которая позволяет по определенной схеме вести критический разговор по всему спектру сложных вопросов в университете. Так, в начале октября состоится, я надеюсь, очередной обстоятельный разговор на тему корпоративной университетской культуры. Не думаю, что кого-то такой разговор оставит равнодушным.
Что касается контингента студентов, то это ребята, прежде всего, из Свердловской области, хотя и из Екатеринбурга их тоже достаточно. У нас невысокая стоимость обучения и хороший средний балл по ЕГЭ, то есть достаточно высокий для педагогических вузов, в любом случае, мы не в «красной» зоне. И это принципиально важно. По итогам работы приемной комиссии университета в сентябре можно будет ответить на эти вопросы полнее.
У РГППУ всегда была своя, особая среда. И учитывайте, что Свердловская область — это конгломерат больших городов: Серов, Ревда, Нижний Тагил, Первоуральск и т. д. Это города, в которых проживают десятки и сотни тысяч людей. Очень многие из них поступают к нам на заочную форму обучения. Мы всегда объясняем студенту, что он может и должен вырасти в современного наставника, мастера производственного обучения, что ему гарантирована солидная подготовка психолого-педагогического направления, чего в концентрированном виде нет нигде в вузах. По моему мнению, работа преподавателем в колледже — это очень престижное трудоустройство, необходимо развивать такое понимание. Таким образом мы постоянно объясняем ребятам, что они уникальные кадры будущего на предприятиях и в организациях. Мы на этом акцентируем особое внимание. Молодые люди приходят из небогатых семей, приходят с родителями, и не все они понимают до конца, что будет дальше, что их ждет в профессиональном будущем... Но мы каждого, пришедшего к нам, ценим, и каждому уделяем внимание, так как они делают сегодня очень непростой шаг: они не идут за всеми. Может показаться, что где-то оказался слишком высокий конкурс, и поэтому ребята пришли к нам. Нет, большинство из них не идут на поводу у внешних обстоятельств или трендов, они не гонятся за модными профессиями или престижными университетами.
И сейчас для того, чтобы поддержать наших студентов, обучающихся, будущих студентов, абитуриентов, нужно серьезно изменить отношение к качественной подготовке со стороны преподавательского состава. Это принципиальные посылки, которые отражены в нашей программе стратегического развития, наряду с изменением инфраструктуры и отношения к образовательной организации.
Отвечать на вопрос: кто они — наши студенты, мы будем все вместе. Это очень важно — искать такой ответ! Мир меняется, меняются люди. Конечно, легче представить, какими они должны быть, наши студенты, но какие они на самом деле — вот настоящая задача, решение которой пойдет на пользу обеим сторонам. А для этого нужно много работать.
А это уже задание самому себе.
— Когда этот процесс произошел, я не думал, что окажусь в качестве первого руководителя РГППУ. И не скрою: в первый момент у меня было немного скептическое отношение к ведомственному разделению педагогических вузов. Но сейчас, напротив, мне это кажется верным решением Правительства РФ. Так, есть проблема школы, есть проблема среднего образования, среднего профессионального образования, вопросы качественного обучения, нехватки высококвалифицированных кадров и трудоустройства — поэтому логично объединить педагогические вузы под одним ведомственным «крылом». Так будет больше внимания к вузам со стороны учредителя, ближе будут видеться проблемы и возрастет степень их разрешения. И в этом я совершенно не сомневаюсь!
— В таком вузе, как РГППУ, есть ли еще место и для науки?
— Абсолютно точно есть. Одна из инициатив в программе развития университета на ближайшие годы — помимо профессионального образования, привлечения интеллектуального капитала и многого другого — педагогические исследования. Считаю, что это очень важно. Даже так: это прерогатива избранных — МПГУ, РГПУ имени А. И. Герцена и еще нескольких педагогических вузов, в которых генерируются значимые публикации. Эти материалы можно расценивать и как драйверы развития университетов, как возможность для продвижения университета в рейтингах. Например, тот же РГПУ имени А. И. Герцена попал в рейтинг тысячи лучших вузов мира в том числе потому, что кроме всех остальных серьезных достижений для педагогического университета они успешно занимаются наукой. И место для науки в педуниверситете не просто есть — оно обязано быть. Поэтому основная задача, которая стоит перед нами, — это формирование новой научной повестки. Это концентрация на практических результатах — при том, что мы не отказываемся и от фундаментальных исследований. Это управление исследованиями, в планах — научно-методологические семинары при участии лучших специалистов в этой области из России и за ее пределами.
В научную повестку РГППУ включены вопросы разработки механизмов инновационного взаимодействия с отраслевыми предприятиями, модели формирования и совершенствования навыков педагогических кадров и, конечно, вопросы формирования государственной системы обновления содержания подготовки, включая программу «педагогический ликбез». Таким образом, можно смело сказать, что у университета сегодня есть серьезный научно-методический и содержательный задел.
— Вы говорите о преподавателях, о кадровом резерве, об управленческом коллективе. Но университет, конечно, немыслим без студентов. Кто сейчас поступает в РГППУ, чтобы учиться и потом учить?
— Сформировать портрет студента, пришедшего в РГППУ, непросто, но это можно и нужно сделать, тем более мы всеми способами привлекаем наших студентов к реальным совместным программам, у нас достаточно активные студенческие объединения, компетентная команда управленцев по работе с молодежью. По моей инициативе весной создана коммуникативная лаборатория, которая позволяет по определенной схеме вести критический разговор по всему спектру сложных вопросов в университете. Так, в начале октября состоится, я надеюсь, очередной обстоятельный разговор на тему корпоративной университетской культуры. Не думаю, что кого-то такой разговор оставит равнодушным.
Что касается контингента студентов, то это ребята, прежде всего, из Свердловской области, хотя и из Екатеринбурга их тоже достаточно. У нас невысокая стоимость обучения и хороший средний балл по ЕГЭ, то есть достаточно высокий для педагогических вузов, в любом случае, мы не в «красной» зоне. И это принципиально важно. По итогам работы приемной комиссии университета в сентябре можно будет ответить на эти вопросы полнее.
У РГППУ всегда была своя, особая среда. И учитывайте, что Свердловская область — это конгломерат больших городов: Серов, Ревда, Нижний Тагил, Первоуральск и т. д. Это города, в которых проживают десятки и сотни тысяч людей. Очень многие из них поступают к нам на заочную форму обучения. Мы всегда объясняем студенту, что он может и должен вырасти в современного наставника, мастера производственного обучения, что ему гарантирована солидная подготовка психолого-педагогического направления, чего в концентрированном виде нет нигде в вузах. По моему мнению, работа преподавателем в колледже — это очень престижное трудоустройство, необходимо развивать такое понимание. Таким образом мы постоянно объясняем ребятам, что они уникальные кадры будущего на предприятиях и в организациях. Мы на этом акцентируем особое внимание. Молодые люди приходят из небогатых семей, приходят с родителями, и не все они понимают до конца, что будет дальше, что их ждет в профессиональном будущем... Но мы каждого, пришедшего к нам, ценим, и каждому уделяем внимание, так как они делают сегодня очень непростой шаг: они не идут за всеми. Может показаться, что где-то оказался слишком высокий конкурс, и поэтому ребята пришли к нам. Нет, большинство из них не идут на поводу у внешних обстоятельств или трендов, они не гонятся за модными профессиями или престижными университетами.
И сейчас для того, чтобы поддержать наших студентов, обучающихся, будущих студентов, абитуриентов, нужно серьезно изменить отношение к качественной подготовке со стороны преподавательского состава. Это принципиальные посылки, которые отражены в нашей программе стратегического развития, наряду с изменением инфраструктуры и отношения к образовательной организации.
Отвечать на вопрос: кто они — наши студенты, мы будем все вместе. Это очень важно — искать такой ответ! Мир меняется, меняются люди. Конечно, легче представить, какими они должны быть, наши студенты, но какие они на самом деле — вот настоящая задача, решение которой пойдет на пользу обеим сторонам. А для этого нужно много работать.
А это уже задание самому себе.
28 сентября / 2021
Автор: Анастасия Привалова
[ Ректор ТИУ, Вероника Ефремова ]
[ Рассылка ]
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.