«Искусственный интеллект здесь не справится: как вузы решают нестандартные задачи»

Интервью с директором Президентской академии в Санкт-Петербурге Андреем Хлутковым.

Как внедрение ИТ-решений, защита данных, корпоративные ценности и подходы бизнес-среды влияют на будущее образования — об этом наш разговор с руководителем Президентской академии в Санкт-Петербурге.

«Мы всегда стремились к тому, чтобы каждый наш студент, где бы он ни находился, в любой момент, нажав кнопку, мог бы оказаться на занятиях у профессора из Карелии или Новосибирска, задать ему вопросы в прямом эфире...».

— Андрей Драгомирович, Вы руководите петербургским кампусом Президентской академии, институтом, который одним из первых в стране взял курс на цифровизацию. Вы создаете принципиально новую модель научной деятельности и управления, основанную на использовании цифровых сервисов. До какого уровня Вы стремитесь развить электронную среду в кампусе?

— Развитие цифровой среды — плановая работа, которую мы проводим с 2016 года, и сегодня ее результаты — наше серьезное конкурентное преимущество.

Пристальное внимание цифровизации мы начали уделять из-за особенностей РАНХиГС. С 2010 года Президентская академия стала самым крупным вузом в стране после того, как в ее составе объединили две академии: общественных наук при Президенте и народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. К вузу также добавились еще 10 региональных академий, в том числе Северо-Западная академия государственной службы, которая до этого была самостоятельным вузом. Сегодня представительства Президентской академии работают в 47 регионах России.

Такое количество филиалов потребовало объединения интеллектуальных ресурсов и выстраивания эффективной коммуникации между всеми кампусами. У нас как у вуза, у которого до объединения было 13 самостоятельных филиалов, уже был опыт по выстраиванию четкой координации и управлению всеми подразделениями, поэтому именно мы занялись развитием единой цифровой среды.

Президентская академия сама определяет для себя стандарты учебной программы, что позволяет проводить часть лекций в онлайн-формате. Благодаря этому лучшие лекции преподавателей московского и других наших кампусов доступны всей академической сети. Мы всегда стремились к тому, чтобы каждый наш студент, где бы он ни находился, в любой момент, нажав кнопку, мог бы оказаться на занятиях у профессора из Карелии или Новосибирска, задать ему вопросы в прямом эфире, — и начали над этим работать.

Дополнительно к макрогеографическим задачам добавился фактор территориальной рассредоточенности петербургского кампуса. Корпуса Северо-Западного института управления расположены в разных районах города и в пригороде, поэтому для нас поддержка единой качественной образовательной среды тоже актуальна.

Не могу не отметить, что цифровизация как способ оптимизировать внутривузовские процессы привносит не только позитивные, но и негативные моменты. В 2024 году наш центральный кампус подвергся мощнейшей кибератаке, которая серьезно дезорганизовала работу института. Мы сумели сберечь большее количество информации, но некоторые ресурсы обрушились безвозвратно, и нам до сих пор приходится их восстанавливать. Поэтому с учетом логики и практики развития событий мы планируем в дальнейшем повышать уровень цифровизации с учетом акцента на обеспечение информационной безопасности. Предела совершенству в этой области, как мы знаем, нет, потому что как только мы останавливаемся, течение времени начинает относить нас назад.

— В тему возможных рисков: недавно «СберУниверситет» представил исследование ключевых трендов в российском высшем образовании, среди которых респонденты, преподаватели вузов, отметили усиление влияния искусственного интеллекта на образование и административные процессы и при этом выразили обеспокоенность, что эта технология может вызвать рост академической нечестности. Как управленец, какие перспективы в использовании ИИ в административной работе Вы считаете наиболее вероятными?

— Сегодня мы много говорим об искусственном интеллекте, но каждый вкладывает в это понятие свои представления. Всё же есть разница между специалистами, которые непосредственно занимаются этой технологией, и теми, кто собирается ею воспользоваться, но не имеет никакого отношения к программированию.

Мы понимаем под этим термином набор систем, сходных со способностями, которые ранее были присущи только человеку. Среди этих свойств выделим два наиболее значимых для наших рассуждений. Первое — это свойство интеллектуальных систем выполнять творческие функции, которые традиционно считались прерогативой человека. Второе — это способность генеративных нейросетей на основе накопленных знаний выдавать ответы и делать экспертные выводы к запросам пользователей, в том числе воспроизводить новые знания, которые не были заложены в модель программистами.

Если мы проанализируем способности, имеющиеся сегодня у искусственного интеллекта, то увидим, что, несмотря на чрезвычайно бурное его развитие в последние годы, ни одним из названных мною качеств в полной мере он пока не обладает.

В профессиональном сообществе сейчас выделяют три уровня развития ИИ. Первый уровень — это специализированный искусственный интеллект, его еще называют «слабым». Он способен решать задачи одного класса: сортировать документы или, допустим, регулировать дорожное движение.

Второй уровень искусственного интеллекта, «сильный» интеллект, может составить конкуренцию человеку практически во всех основных сферах жизнедеятельности.

Третий уровень — это суперинтеллект; по классификации он превосходит лучшие человеческие умы во всех областях.

На сегодняшний день мы должны признать, что имеем дело с искусственным интеллектом первого уровня, который может выполнять определенную функцию и не готов брать на себя решение сложных вопросов, требующих многовекторного управления. Объективно, эта задача ему пока не по плечу.

Всё это мы учитываем и в управлении вузом, в работе которого много как раз односложных рутинных задач, и для их решения вполне подойдет «слабый» искусственный интеллект. Прежде всего ради экономии сил персонала, для маршрутизации документов по типовым обращениям студентов и сотрудников, проверки данных для расчета внутренних рейтингов — всё это у нас уже автоматизировано.

ИИ можно поручить и более сложные задачи и бизнес-процессы, но при определенной его доработке.

«Будет ли сотрудник или студент, обратившийся к руководству вуза, удовлетворен ответом, что его вопрос рассмотрел беспристрастный интеллектуальный помощник и отказал ему в просьбе?».

— А что насчет риска академической нечестности при использовании ИИ — Вы разделяете эти опасения?

— Риск проявления нечестности, некачественной работы или какого-то формализма, наоборот, снизится, потому что искусственный интеллект беспристрастен, у него нет эмоций, и его решение — юридически и организационно абсолютно выверено. На него невозможно пожаловаться, что он недостаточно внимательно рассмотрел заявление или у него нет сердца при решении особо чувствительной проблемы сотрудника или студента. Но это же может стать негативным фактором, потому что при рассмотрении подобных обращений, кроме цифровых данных и объективных цифр, мы включаем эмоции и пытаемся помочь человеку там, где, кажется, формально помочь ему невозможно, но все равно находим какие-то решения.

Будет ли сотрудник или студент, обратившийся к руководству вуза, удовлетворен ответом, что его вопрос рассмотрел беспристрастный интеллектуальный помощник и отказал ему в просьбе? В любом случае, все документы будет подписывать человек, и это и будет гарантией того, что бездушных решений, не учитывающих моральную, нравственную сторону вопроса, будет меньше.

— Размышляя об использовании ИИ, нельзя упустить факт, что это не только передовая технология, но еще и финансово затратная.

— И это очень важный вопрос для вузов. Мы говорим о том, что искусственный интеллект позволит сократить рутину, снизить расходы на содержание дополнительных специалистов, оптимизирует процессы, но не будем забывать, что на разработку этих систем нужны огромные финансовые средства. Было бы лучше, если бы вузы могли воспользоваться централизованными наработками в этой сфере, чтобы каждой организации не приходилось поодиночке тратить средства на разработку механизмов с использованием искусственного интеллекта.

У нас есть университеты-флагманы, которые серьезно занимаются технологией искусственного интеллекта и готовят для этой области специалистов — например, ЛЭТИ, Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М. А. Бонч-Бруевича. Нам определенно стоит подумать о некой университетской кооперации в этом вопросе, чтобы сэкономить государственные средства, которые будут тратиться в большем количестве, если мы все пойдем параллельными курсами.

— Расскажите, пожалуйста, для примера о вашем опыте использования кампусного приложения банковской карты «Единая карта петербуржца» для самого широкого ряда сервисов: от пропуска на территорию вуза до входа в цифровую образовательную среду.

— Нам повезло, что мы как управленческий вуз своевременно включились в этот серьезный проект под кураторством Смольного, став пилотной площадкой для его реализации. Параллельно с нами в этом же направлении тогда шел центральный кампус РАНХиГС в Москве с «Единой картой москвича». Это позволило синхронизировать некоторые функции двух этих сервисов, чтобы ими можно было пользоваться в обеих столицах.

Для нас «Единая карта петербуржца» не только банковская карта, на которую перечисляется заработная плата преподавателям и стипендии студентам, но и пропуск в институт, допуск к оцифрованным дистанционным библиотечным ресурсам. В самом кампусе установлены различные цифровые многофункциональные устройства, с помощью которых можно распечатать документы, получить справочную информацию, отследить посещаемость занятий преподавателями и студентами и прочие цифровые следы. А еще это отличный элемент корпоративной культуры с нашим собственным фирменным дизайном. У нас большой коллектив: 15 тысяч студентов, полторы тысячи сотрудников; не берусь утверждать, что знаю каждого лично, но зато всегда определю своих именно по этой яркой карте где-нибудь в очереди в супермаркете.

«Востребованность программы ДПО является для нас главным индикатором того, что нужно всерьез задуматься о ее разворачивании в самостоятельную программу на бакалавриате или специалитете».

— Вы уже упоминали, что Президентская академия включена в перечень вузов, которые самостоятельно устанавливают образовательные стандарты и программы. По какому принципу Вы их проектируете? И как определяете, какая именно программа будет востребована у студентов?

— Мы работаем в конкурентной среде, и поэтому внимательно следим за потребностями рынка труда, за тем, к каким направлениям подготовки общество проявляет заинтересованность, в получении каких знаний нуждается. Управленческая академия готовит не только государственных служащих, но и специалистов для народного хозяйства, а это включает весь спектр предприятий, концерны, госкорпорации, частный бизнес.

Сегодня один человек, вооруженный компьютером и мобильным телефоном, практически заменяет целый офис сотрудников 10 лет назад, поэтому мы занимаемся анализом и прогнозом того, какими компетенциями должен будет обладать работник завтра, и тестируем эти подходы на программах дополнительного профессионального образования. Их у нас более 120. Мы смотрим, какие программы наиболее востребованы, в каких особенно заинтересованы органы власти, бизнес. Если видим, что на конкретных программах переподготовки или повышения квалификации аншлаг, — значит, рынок недостаточно насыщен такими специалистами, и нам необходимо закрыть эти потребности. Востребованность программы ДПО является для нас главным индикатором того, что нужно всерьез задуматься о ее разворачивании в самостоятельную программу на бакалавриате или специалитете. Далее, экстраполируя выявленные потребности на более глубинные запросы общества и подготовку специалистов более высокого уровня, мы открываем программы в магистратуре.

— Университеты не только следят за потребностями рынка труда, но и начинают заимствовать у бизнеса такие понятия, как конкурентоспособность, ценности, реальные потребности клиентов. А что Вы считаете возможным и полезным перенять от бизнес-управления в систему подготовки управленцев?

— Народное хозяйство, для которого мы готовим кадры, в значительной степени и есть бизнес. У нас преподают представители коммерческих структур, в том числе учредители и топ-менеджеры, и все постулаты бизнес-управления они берут не только из учебников, но и из собственного практического опыта работы в компаниях.

Самое главное, чему мы учимся у бизнеса, — это нацеленности на конкретный результат, потому что там ошибки в лучшем случае приносят колоссальные убытки, а в худшем — оборачиваются крахом вообще всего бизнеса. У госструктур есть более надежные гарантии стабильности, и там конкретный результат можно получить неэффективными способами, потратив на его достижение массу средств, сил, времени. Бизнесу же все время приходится быть начеку и сверять каждое свое движение, каждый поворот управленческого руля с возможными последствиями.

Отмечу, что бизнес тоже многому научился у высшей школы — например, процессному проектированию, проектному подходу, анализу финансовых рынков и оценке финансовых возможностей. Обо всем этом коммерция узнала в вузах.

В целом же, важен постоянный взаимообмен практиками. Наш институт организовывает уникальное внеучебное мероприятие «Фиаско фест». Это городской фестиваль, на который мы приглашаем выступить успешных представителей бизнеса и власти, включая наших выпускников, которые достигли определенных результатов в своем деле, но на определенном этапе совершили какие-то ошибки, из-за чего их дело серьезно пострадало. Всегда интересны истории, как, попав в сложную ситуацию, человек сумел преодолеть трудности — какие компетенции ему помогли, какими дополнительными знаниями нужно вооружиться предпринимателю, чтобы пережить неудачу, восстановить свой бизнес, иногда на обломках, и снова стать успешным. Студенты очень ждут эти встречи, потому что это реальные истории взлетов и падений людей, которые проиграли на одном из этапов, но не свернули с пути, не испугались проблем и потерь.

«Четыре года в вузе, на самом деле, это очень мало, поэтому, если ты хочешь набрать дополнительных компетенций для повышения своей конкурентоспособности на рынке, то бежать придется в два раза быстрее».

— Андрей Драгомирович, глобально Вы задумываетесь за горизонт 2030 года: каким может стать институт, головной университет? Какие студенты будут к вам поступать? Что будет с преподавательскими кадрами?

— Моя формула успешного вуза проста: чтобы обеспечивать качественную подготовку специалистов, нужны хорошие студенты, хорошие преподаватели и соответствующая материально-техническая база. Если всё это расшифровать, то преподаватели должны владеть знаниями, позволяющими сочетать традиции базового классического образования и современные образовательные технологии. Студенты должны быть нацелены на результат и настроены получить максимальный объем знаний за период своего обучения в вузе, а это включает не только ту программу, которую они выбрали, зачастую вместе с родителями, в качестве своего основного образовательного трека. Попав в университет, они должны понимать, что у них есть возможность освоения широкого выбора дополнительных компетенций: от изучения иностранного языка до получения параллельных специальностей.

Четыре года в вузе, на самом деле, это очень мало, поэтому, если ты хочешь набрать дополнительных компетенций для повышения своей конкурентоспособности на рынке, то бежать придется в два раза быстрее. Но зато за таким студентом очередь из работодателей будет выстраиваться еще до получения им диплома.

Для меня показательно, что, когда к нам обращаются представители компаний с просьбой порекомендовать для трудоустройства хороших выпускников, мы отвечаем, что на четвертом курсе сделать этого уже не можем, потому что все наши студенты разобраны организациями к концу третьего курса. Это результат наших коммуникаций с профессиональным сообществом, где обучающиеся проходят практику.

— Сегодня часто звучит тезис, что заказчики-работодатели не всегда удовлетворены уровнем подготовки выпускников вузов. Самые популярные претензии: приходят недоученные, без достаточной фундаментальной подготовки. Работодателям нужен «"упакованный" суперспециалист, готовый к сложным коммуникациям, социально ответственный, с определенной ценностной картиной мира», как сказал один из спикеров на совете экспертов высшего образования. Не слишком ли строгое требование к 21-летнему человеку?

— Мне кажется, работодатель всегда был заинтересован в получении максимально подготовленного специалиста. Говорю это ответственно, потому что, как и многие мои коллеги, руководил разными коллективами. Мне очень нравится короткое определение, что значит управлять, — это приводить других к успеху, а для этого надо вообще-то самому уметь это делать. Мы учитываем этот принцип при подборе преподавателей, руководителей факультетов и кафедр — это должны быть специалисты, которые добились в жизни больших профессиональных успехов и могут объяснить, как это делать, своим студентам.

Другой важный момент: работодатели могут оценить своего потенциального сотрудника на этапе производственной практики и принять решение, брать его на работу или нет. Если же компании очевидно, что студентам не хватает практических знаний, то ей необходимо интегрироваться в учебный процесс: идти в вуз и рассказывать преподавателям и обучающимся о своих потребностях, ориентировать их на получение конкретных навыков. В этом случае за полтора–два года до выпуска студент сможет освоить нужные компетенции, и потом ему не придется тратить время на их доработку или шлифовку.

Залог подготовки специалиста, готового к реальной жизни, состоит в тесной коммуникации заказчика и вуза как площадки, где этого специалиста готовят.

— В завершение нашей встречи вопрос Вам как человеку с техническим образованием. Существуют нестандартные инженерные решения, а часто ли Вам приходится принимать нестандартные управленческие решения?

— Все управленческие решения, которые нельзя поручить искусственному интеллекту, теперь являются нестандартными, и люди по-прежнему несут за них ответственность. Нельзя принимать управленческие решения, руководствуясь только базами данных, всегда нужно учитывать человеческий компонент, именно это отличает настоящий интеллект от искусственного. Любой руководитель, работающий с людьми в сфере публичного управления, должен четко понимать, что практически каждое его решение имеет серьезный отголосок в жизни его сотрудников.

В отличие от многих других коллективов, вузовская команда обладает повышенной чувствительностью, потому что в ней работают, как правило, очень ответственные креативные люди, глубоко задумывающиеся о смыслах и о происходящих в образовании процессах. А еще в управлении вузом важно помнить, что у нас любому человеку могут простить что угодно, кроме несправедливости.

Вопросы: Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.