Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Как университетам продавать рынку свои знания, компетенции и экспертизу»
Интервью с проректором по технологическим разработкам и коммерциализации Национального исследовательского Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарёва Ириной Гвоздецкой.
Когда университет выстраивает работу с внешним заказчиком, индустриальным партнером, уже на этапе переговоров может возникнуть риск повестись на сиюминутную выгоду и быстрые деньги, но на длинной дистанции — потерять и в части потенциальной прибыли, и — что еще опаснее — в части репутации вуза. Это может произойти, когда, например, ради выполнения заказа университет уступает бизнесу интеллектуальные права на свои разработки, соглашается на другие некомфортные для себя условия. И все это ради того, чтобы не упустить заказчика и возможность заработать здесь и сейчас. В перспективе такой подход может обернуться проблемами и для университета, и для бизнес-партнера.
Как этого избежать? Как выстраивать направление по коммерциализации вузовских разработок стратегически и системно, вдолгую обеспечивая университет заказами и прибылью? Как убедить ректора в том, что в долгосрочной перспективе это принесет вузу больше денег, чем можно заработать сейчас? Об этом — наш разговор с Ириной Гвоздецкой, проректором по технологическим разработкам и коммерциализации МГУ им. Н. П. Огарёва, университета, который зарабатывает на лицензионных договорах.
Как этого избежать? Как выстраивать направление по коммерциализации вузовских разработок стратегически и системно, вдолгую обеспечивая университет заказами и прибылью? Как убедить ректора в том, что в долгосрочной перспективе это принесет вузу больше денег, чем можно заработать сейчас? Об этом — наш разговор с Ириной Гвоздецкой, проректором по технологическим разработкам и коммерциализации МГУ им. Н. П. Огарёва, университета, который зарабатывает на лицензионных договорах.
— Ирина Вячеславовна, предлагаем сразу начать со сложных вопросов — о рисках, которые стоит предусмотреть вузовским управленцам, заходя в партнерство с бизнесом. Особенно тем университетам, кто делает первые шаги в коммерциализации своих продуктов, для кого это пока сложное направление, или у кого совсем недавно появилась команда, способная этим заниматься. О чем важно помнить уже на этапе первичных переговоров с индустриальным партнером?
— Основной риск связан с тем, что у научного коллектива вуза может не оказаться компетенций, необходимых для решения полного цикла тех технологических задач, которые вы соберете от рынка.
Случалось, я с таким энтузиазмом прибегала на работу и говорила, что я сейчас мир переверну, потому что у нас есть классная задача от рынка, но потом выяснялось, что мы не сможем ее полностью решить. Нужны были импортные комплектующие или реактивы, или зарубежное программное обеспечение, а их у нас не было. Тогда мы стали подбирать под определенные задачи научные коллективы в университете и в процессе сборки понимать, что конкретно они могут выполнить. Начали смотреть, с кем из других вузов можем сделать совместные НИОКРы. Это такая тонкая проблемная зона — как предприятию работать с несколькими вузами: с одним из них заключать договор, а другого привлекать на роль соисполнителя. Некоторые университеты на это не идут из-за боязни конкуренции или дублирования научных компетенций, которые есть у коллективов. Приходится маневрировать между необходимостью решить задачу и подобрать под нее коллектив.
— Основной риск связан с тем, что у научного коллектива вуза может не оказаться компетенций, необходимых для решения полного цикла тех технологических задач, которые вы соберете от рынка.
Случалось, я с таким энтузиазмом прибегала на работу и говорила, что я сейчас мир переверну, потому что у нас есть классная задача от рынка, но потом выяснялось, что мы не сможем ее полностью решить. Нужны были импортные комплектующие или реактивы, или зарубежное программное обеспечение, а их у нас не было. Тогда мы стали подбирать под определенные задачи научные коллективы в университете и в процессе сборки понимать, что конкретно они могут выполнить. Начали смотреть, с кем из других вузов можем сделать совместные НИОКРы. Это такая тонкая проблемная зона — как предприятию работать с несколькими вузами: с одним из них заключать договор, а другого привлекать на роль соисполнителя. Некоторые университеты на это не идут из-за боязни конкуренции или дублирования научных компетенций, которые есть у коллективов. Приходится маневрировать между необходимостью решить задачу и подобрать под нее коллектив.
«... бизнес, предприятия зачастую воспринимают классический университет как поставщика трудовых ресурсов. Причем дешевых, за которых платит государство».
— У Вас вообще довольно редкая должность проректора по технологическим разработкам и коммерциализации. Почему в МГУ им. Н. П. Огарёва решили вывести под это направление отдельного проректора?
— МГУ им. Н. П. Огарёва — классический «якорный» вуз с большим количеством факультетов и институтов, с множеством научных коллективов, обладающих большим спектром компетенций, которые нужно и важно реализовывать на рынке. В отличие от профильных вузов, созданных в советские времена по сути как конструкторские бюро при отраслях промышленности и заточенных под их задачи, и где образование идет в унисон с НИОКРами, у нас первична все же образовательная траектория. Соответственно, бизнес, предприятия зачастую воспринимают классический университет как поставщика трудовых ресурсов. Причем дешевых, за которых платит государство. Они же могут выбирать выпускников, в которых не вложили ни копейки, при этом критикуя вуз: «Чему вы вообще учите, если нам всему их [выпускников] приходится переучивать на практике?» Так вот моей основной задачей было выстроить работу с предприятиями и повернуть вуз, как я всегда говорю, лицом к бизнесу, чтобы бизнес знал точку входа в университет.
Начиналось все с Центра трансфера технологий, который был создан в нашем университете больше 10 лет назад и который я возглавила в 2021 году. Задача центра — выводить в реальный сектор экономики продукты, технологии, РИДы, над которыми работают ученые университета, чтобы вуз мог зарабатывать на этом, чтобы ученые могли транслировать, масштабировать и монетизировать свои разработки, решая задачи различных предприятий, и чтобы их труды имели прикладной характер, а не просто были наукой ради науки.
Вскоре после моего назначения мы выиграли грант на поддержку и развитие Центра трансфера технологий. В тот момент в Центре были большие проблемы с кадрами — их было очень сложно привлечь. И все же мы получили этот грант, более 160 миллионов рублей на 5 лет. На эти деньги сформировали штат, обучили персонал и в целом структурировали Центр таким образом, чтобы его работа была направлена на взаимодействие с предприятиями.
В состав Центра трансфера технологий вошел отдел управления интеллектуальной собственностью, который был создан в университете более 45 лет назад. Такой отдел есть в любом классическом вузе. Как правило, сотрудники отдела занимаются правовой охраной результатов интеллектуальной деятельности: готовят заявки для получения патентов и свидетельств, оформляют документы для постановки их на баланс организации. Но это все такая текущая работа, которая не дает максимального эффекта, а разработки все-таки должны быть реализованы вне университета. Именно этим нам и предстояло заняться. Реализованные проекты, структурирование деятельности Центра трансфера технологий и выстроенные прочные связи с производственным сектором стали основанием для выделения этого блока работы в отдельную сферу ответственности под руководством проректора.
— МГУ им. Н. П. Огарёва — классический «якорный» вуз с большим количеством факультетов и институтов, с множеством научных коллективов, обладающих большим спектром компетенций, которые нужно и важно реализовывать на рынке. В отличие от профильных вузов, созданных в советские времена по сути как конструкторские бюро при отраслях промышленности и заточенных под их задачи, и где образование идет в унисон с НИОКРами, у нас первична все же образовательная траектория. Соответственно, бизнес, предприятия зачастую воспринимают классический университет как поставщика трудовых ресурсов. Причем дешевых, за которых платит государство. Они же могут выбирать выпускников, в которых не вложили ни копейки, при этом критикуя вуз: «Чему вы вообще учите, если нам всему их [выпускников] приходится переучивать на практике?» Так вот моей основной задачей было выстроить работу с предприятиями и повернуть вуз, как я всегда говорю, лицом к бизнесу, чтобы бизнес знал точку входа в университет.
Начиналось все с Центра трансфера технологий, который был создан в нашем университете больше 10 лет назад и который я возглавила в 2021 году. Задача центра — выводить в реальный сектор экономики продукты, технологии, РИДы, над которыми работают ученые университета, чтобы вуз мог зарабатывать на этом, чтобы ученые могли транслировать, масштабировать и монетизировать свои разработки, решая задачи различных предприятий, и чтобы их труды имели прикладной характер, а не просто были наукой ради науки.
Вскоре после моего назначения мы выиграли грант на поддержку и развитие Центра трансфера технологий. В тот момент в Центре были большие проблемы с кадрами — их было очень сложно привлечь. И все же мы получили этот грант, более 160 миллионов рублей на 5 лет. На эти деньги сформировали штат, обучили персонал и в целом структурировали Центр таким образом, чтобы его работа была направлена на взаимодействие с предприятиями.
В состав Центра трансфера технологий вошел отдел управления интеллектуальной собственностью, который был создан в университете более 45 лет назад. Такой отдел есть в любом классическом вузе. Как правило, сотрудники отдела занимаются правовой охраной результатов интеллектуальной деятельности: готовят заявки для получения патентов и свидетельств, оформляют документы для постановки их на баланс организации. Но это все такая текущая работа, которая не дает максимального эффекта, а разработки все-таки должны быть реализованы вне университета. Именно этим нам и предстояло заняться. Реализованные проекты, структурирование деятельности Центра трансфера технологий и выстроенные прочные связи с производственным сектором стали основанием для выделения этого блока работы в отдельную сферу ответственности под руководством проректора.
«В моем понимании, трансфер технологий заключается не только в реализации уникальных разработок вуза, но и в трансфере знаний и компетенций, которыми обладают его ученые и преподаватели».
— Что Вы первым делом сделали в новой должности?
— Начала разбираться в том, что интересно рынку в целом, помня главный принцип маркетинга: не продавать то, что производишь, а производить то, что продается, то, на что есть спрос. Работая непосредственно с предприятиями, с запросами рынка, стали собирать базу их потребностей, распределять, где каким компаниям какие разработки нужны, какие задачи стоят перед бизнесом, и начали подбирать под эти задачи научные коллективы в вузе.
В нашем университете множество патентов по огромному спектру направлений, у всех институтов и факультетов есть свои разработки, но пул патентов при этом был сформирован не системно. Мы разложили все патенты по направлениям и сферам, выбрали наиболее интересные для бизнеса разработки, имеющие коммерческую основу, и сформировали из них каталог, который перевели на английский и арабский языки, так как мы начали работать в том числе и со странами Ближнего Востока. В результате получился уникальный полномасштабный каталог разработок и компетенций, научно-технических услуг и экспертиз, которыми обладают научные коллективы и отдельные ученые в университете. Также каталог включает в себя перечень лабораторного оборудования, которое мы используем.
В каталог также были включены услуги Центра трансфера технологий в сфере охраны и правовой защиты интеллектуальной собственности. Это решение продиктовано стратегией диверсификации: фокус исключительно на продаже технологий сужает наше поле деятельности до работы с научными коллективами технического профиля. Однако университет обладает значительным потенциалом и в гуманитарной сфере. Наши эксперты в области экономики и права готовы предоставлять предприятиям услуги по аудиту, оценке нематериальных активов, юридическому сопровождению сложных процессов и судебной экспертизе. Реализация этого комплекса компетенций позволила выйти на новый рынок — заключение договоров на выполнение научно-технических услуг.
В моем понимании, трансфер технологий заключается не только в реализации уникальных разработок вуза, но и в трансфере знаний и компетенций, которыми обладают его ученые и преподаватели.
— Начала разбираться в том, что интересно рынку в целом, помня главный принцип маркетинга: не продавать то, что производишь, а производить то, что продается, то, на что есть спрос. Работая непосредственно с предприятиями, с запросами рынка, стали собирать базу их потребностей, распределять, где каким компаниям какие разработки нужны, какие задачи стоят перед бизнесом, и начали подбирать под эти задачи научные коллективы в вузе.
В нашем университете множество патентов по огромному спектру направлений, у всех институтов и факультетов есть свои разработки, но пул патентов при этом был сформирован не системно. Мы разложили все патенты по направлениям и сферам, выбрали наиболее интересные для бизнеса разработки, имеющие коммерческую основу, и сформировали из них каталог, который перевели на английский и арабский языки, так как мы начали работать в том числе и со странами Ближнего Востока. В результате получился уникальный полномасштабный каталог разработок и компетенций, научно-технических услуг и экспертиз, которыми обладают научные коллективы и отдельные ученые в университете. Также каталог включает в себя перечень лабораторного оборудования, которое мы используем.
В каталог также были включены услуги Центра трансфера технологий в сфере охраны и правовой защиты интеллектуальной собственности. Это решение продиктовано стратегией диверсификации: фокус исключительно на продаже технологий сужает наше поле деятельности до работы с научными коллективами технического профиля. Однако университет обладает значительным потенциалом и в гуманитарной сфере. Наши эксперты в области экономики и права готовы предоставлять предприятиям услуги по аудиту, оценке нематериальных активов, юридическому сопровождению сложных процессов и судебной экспертизе. Реализация этого комплекса компетенций позволила выйти на новый рынок — заключение договоров на выполнение научно-технических услуг.
В моем понимании, трансфер технологий заключается не только в реализации уникальных разработок вуза, но и в трансфере знаний и компетенций, которыми обладают его ученые и преподаватели.
«Наша модель работы — это проектный офис, функционирующий как профессиональная патентная компания».
— Вы сказали, что Центр трансфера технологий в Вашем университете вышел на новый уровень во многом благодаря грантовым средствам. А если бы этого гранта не было, как бы Вы оценивали рентабельность этой деятельности в университете? Это как-то изменило бы Ваше представление о том, нужно ли вообще заниматься коммерциализацией вузовских разработок?
— Однозначно, эту деятельность нужно вести в университете, даже если в данный момент финансовой поддержки для нее нет. Это необходимо для того, чтобы выводить научные коллективы на решение практических задач для предприятий и тем самым давать им возможность получать дополнительные доходы. Чтобы привлекать к этому аспирантов, студентов, магистрантов.
Как я уже рассказывала, когда я пришла в Центр трансфера технологий, с кадрами там было все сложно. А сейчас в подразделении работают наши молодые ученые, выпускники нашего университета. Многие пришли после того, как я прочитала у них курс по интеллектуальной собственности, и им стало интересно, как можно заработать на этом направлении.
Приглашая их в Центр, я понимала, что зарплата в вузе, особенно у молодых специалистов, невысокая. Кроме того, мы находимся недалеко от Москвы, куда идет колоссальная утечка кадров. Значит, их надо задействовать в сфере интеллектуальной собственности предприятий, где на это направление большой спрос. Мы выстроили системную работу по заключению договоров с предприятиями на юридические услуги в области интеллектуальной собственности. Это создало мощный стимул для молодых кадров: выполняя такие проекты, они не только нарабатывают бесценный опыт, но и получают существенную финансовую доплату — в среднем 60% к основной зарплате, монетизируя свои знания на практике.
Эта модель позволила нам собрать коллектив, научить их на практических задачах и дать им возможность зарабатывать в вузе. Плюс трансфер технологий всегда связан с возможностью выездов на предприятия, с участием в форумах, в выставочной деятельности, с поездками в другие города, коммуникациями с учеными и производственниками. Все это дало новую жизнь Центру трансфера технологий, где 80% коллектива — это молодежь, которую мы взяли со студенческой скамьи, обучили и обеспечили заказами. Просто брать себе молодого сотрудника на зарплату в вузе очень рискованно: он быстро обучится и, скорее всего, уйдет за большими деньгами. Именно эта текучка кадров в принципе тормозит многие процессы.
Наша модель работы — это проектный офис, функционирующий как профессиональная патентная компания. Мы являемся универсальным партнером для организаций любого масштаба: от начинающих стартапов до лидеров отрасли. Наши эксперты закрывают весь спектр задач — от регистрации и защиты прав ИС до полного юридического и коммерческого сопровождения сделок по трансферу технологий.
Данная модель применима и к деятельности научных коллективов университета. В настоящее время значительная часть вузовских исследований имеет сугубо академическую направленность и слабую связь с практикой. Для повышения их экономического эффекта необходима переориентация: исходным пунктом должен выступать конкретный заказ предприятия, а итогом — решение, готовое к внедрению. Фундаментом такой работы является выстраивание долгосрочного взаимодействия между наукой и бизнесом.
— Однозначно, эту деятельность нужно вести в университете, даже если в данный момент финансовой поддержки для нее нет. Это необходимо для того, чтобы выводить научные коллективы на решение практических задач для предприятий и тем самым давать им возможность получать дополнительные доходы. Чтобы привлекать к этому аспирантов, студентов, магистрантов.
Как я уже рассказывала, когда я пришла в Центр трансфера технологий, с кадрами там было все сложно. А сейчас в подразделении работают наши молодые ученые, выпускники нашего университета. Многие пришли после того, как я прочитала у них курс по интеллектуальной собственности, и им стало интересно, как можно заработать на этом направлении.
Приглашая их в Центр, я понимала, что зарплата в вузе, особенно у молодых специалистов, невысокая. Кроме того, мы находимся недалеко от Москвы, куда идет колоссальная утечка кадров. Значит, их надо задействовать в сфере интеллектуальной собственности предприятий, где на это направление большой спрос. Мы выстроили системную работу по заключению договоров с предприятиями на юридические услуги в области интеллектуальной собственности. Это создало мощный стимул для молодых кадров: выполняя такие проекты, они не только нарабатывают бесценный опыт, но и получают существенную финансовую доплату — в среднем 60% к основной зарплате, монетизируя свои знания на практике.
Эта модель позволила нам собрать коллектив, научить их на практических задачах и дать им возможность зарабатывать в вузе. Плюс трансфер технологий всегда связан с возможностью выездов на предприятия, с участием в форумах, в выставочной деятельности, с поездками в другие города, коммуникациями с учеными и производственниками. Все это дало новую жизнь Центру трансфера технологий, где 80% коллектива — это молодежь, которую мы взяли со студенческой скамьи, обучили и обеспечили заказами. Просто брать себе молодого сотрудника на зарплату в вузе очень рискованно: он быстро обучится и, скорее всего, уйдет за большими деньгами. Именно эта текучка кадров в принципе тормозит многие процессы.
Наша модель работы — это проектный офис, функционирующий как профессиональная патентная компания. Мы являемся универсальным партнером для организаций любого масштаба: от начинающих стартапов до лидеров отрасли. Наши эксперты закрывают весь спектр задач — от регистрации и защиты прав ИС до полного юридического и коммерческого сопровождения сделок по трансферу технологий.
Данная модель применима и к деятельности научных коллективов университета. В настоящее время значительная часть вузовских исследований имеет сугубо академическую направленность и слабую связь с практикой. Для повышения их экономического эффекта необходима переориентация: исходным пунктом должен выступать конкретный заказ предприятия, а итогом — решение, готовое к внедрению. Фундаментом такой работы является выстраивание долгосрочного взаимодействия между наукой и бизнесом.
«Существует устойчивый стереотип: если бизнес заказывает и оплачивает НИОКР, то все права на результаты принадлежат ему безоговорочно».
— А сейчас что этому мешает?
— Существует устойчивый стереотип: если бизнес заказывает и оплачивает НИОКР, то все права на результаты принадлежат ему безоговорочно. Закон и типовые договоры, особенно в таких строгих отраслях, как фармацевтика, часто это подтверждают, накладывая на ученых многолетние запреты на работу в смежных направлениях. Мы активно оспариваем эту установку, показывая заказчикам ее скрытую опасность. Подобные условия не просто несправедливы — они стратегически проигрышны, так как «зарывают» технологию, лишая ее развития и блокируя инновационный потенциал самой науки, которая эту технологию создала.
— Существует устойчивый стереотип: если бизнес заказывает и оплачивает НИОКР, то все права на результаты принадлежат ему безоговорочно. Закон и типовые договоры, особенно в таких строгих отраслях, как фармацевтика, часто это подтверждают, накладывая на ученых многолетние запреты на работу в смежных направлениях. Мы активно оспариваем эту установку, показывая заказчикам ее скрытую опасность. Подобные условия не просто несправедливы — они стратегически проигрышны, так как «зарывают» технологию, лишая ее развития и блокируя инновационный потенциал самой науки, которая эту технологию создала.
«... лучше-то играть вдолгую: заключать лицензионные договоры и получать роялти в течение того периода, что действует патент. Тогда это уже не разовые заказы, а стратегически выстроенная модель взаимовыгодного долгосрочного системного сотрудничества с бизнесом».
— Почему? Чем здесь рискует предприятие-заказчик?
— Сегодня научная среда, включая опытных исследователей, отличается высокой мобильностью. Если договор НИОКР жестко ограничивает ученого в работе над темой, ставшей его профессиональным призванием и основой научной карьеры, вплоть до защиты диссертаций, это создает прямую угрозу для самого заказчика. Исследователь, лишенный права развивать собственное «детище», может реализовать свой потенциал у конкурентов, предложив им, например, более совершенные штаммы бактерий или усовершенствованные формулы препаратов. Таким образом, избыточные ограничения не защищают интеллектуальную собственность, а наоборот, выталкивают ключевой интеллектуальный ресурс к соперникам.
Иногда договор на НИОКР составляется с условием, что ученые должны подписать соглашение о неразглашении. Возникает вопрос: какую именно информацию о проекте внести в это соглашение? Что конкретно нельзя обнародовать? И как ученого вообще можно ограничить в его разработке, которой он буквально живет? Получается, он не может ни статьи писать по этой теме, ни взаимодействовать с другими научными коллективами. Так наука не развивается. Если загнать ученого в жесткие рамки договора, вред будет нанесен и бизнесу в том числе.
Лучше составлять договор на НИОКР таким образом, чтобы заказчик передавал свою задачу на выполнение вузу, а результат интеллектуальной деятельности закреплялся бы за университетом, с возможностью передать сразу же, в моменте, исключительную лицензию заказчику, чтобы тот мог обладать зарегистрированным патентом. На наш взгляд, это оптимальное решение, но бизнес на это идет очень тяжело, потому что думает, что раз задача в НИОКРах решается разово и предприятие все себе забирает, оно тем самым защищено. Во-первых, нет, не защищено, как мы уже с вами обсудили.
Во-вторых, у научных коллективов в вузах складывается стереотип, что лучше они выполнят разовый договор на НИОКР, передадут сделанное заказчику и здесь и сейчас получат деньги. Это приводит к тому, что никто из ученых не собирает в единую цепочку понимание того, что лучше-то играть вдолгую: заключать лицензионные договоры и получать роялти в течение того периода, что действует патент. Тогда это уже не разовые заказы, а стратегически выстроенная модель взаимовыгодного долгосрочного системного сотрудничества с бизнесом.
У нас есть положение об интеллектуальной собственности с хорошим лайтовым условием для ученых, что если они сами находят рынок сбыта для своей разработки, то 80% от доходов, которые университет получает по лицензионному договору, идут разработчику, 20% — вузу. Вот это игра вдолгую.
Но для этого нужно переструктурировать и мышление ученых, и видение заказчиков.
Несколько лет назад мы спроектировали программы повышения квалификации для ученых, где они обучались основам интеллектуальной собственности на примерах вузовских разработок и могли наглядно увидеть, сколько денег они могут заработать на интеллектуальной собственности. И знаете, у нас стало получаться. Сейчас мы заключаем более 50 лицензионных договоров в год.
— Сегодня научная среда, включая опытных исследователей, отличается высокой мобильностью. Если договор НИОКР жестко ограничивает ученого в работе над темой, ставшей его профессиональным призванием и основой научной карьеры, вплоть до защиты диссертаций, это создает прямую угрозу для самого заказчика. Исследователь, лишенный права развивать собственное «детище», может реализовать свой потенциал у конкурентов, предложив им, например, более совершенные штаммы бактерий или усовершенствованные формулы препаратов. Таким образом, избыточные ограничения не защищают интеллектуальную собственность, а наоборот, выталкивают ключевой интеллектуальный ресурс к соперникам.
Иногда договор на НИОКР составляется с условием, что ученые должны подписать соглашение о неразглашении. Возникает вопрос: какую именно информацию о проекте внести в это соглашение? Что конкретно нельзя обнародовать? И как ученого вообще можно ограничить в его разработке, которой он буквально живет? Получается, он не может ни статьи писать по этой теме, ни взаимодействовать с другими научными коллективами. Так наука не развивается. Если загнать ученого в жесткие рамки договора, вред будет нанесен и бизнесу в том числе.
Лучше составлять договор на НИОКР таким образом, чтобы заказчик передавал свою задачу на выполнение вузу, а результат интеллектуальной деятельности закреплялся бы за университетом, с возможностью передать сразу же, в моменте, исключительную лицензию заказчику, чтобы тот мог обладать зарегистрированным патентом. На наш взгляд, это оптимальное решение, но бизнес на это идет очень тяжело, потому что думает, что раз задача в НИОКРах решается разово и предприятие все себе забирает, оно тем самым защищено. Во-первых, нет, не защищено, как мы уже с вами обсудили.
Во-вторых, у научных коллективов в вузах складывается стереотип, что лучше они выполнят разовый договор на НИОКР, передадут сделанное заказчику и здесь и сейчас получат деньги. Это приводит к тому, что никто из ученых не собирает в единую цепочку понимание того, что лучше-то играть вдолгую: заключать лицензионные договоры и получать роялти в течение того периода, что действует патент. Тогда это уже не разовые заказы, а стратегически выстроенная модель взаимовыгодного долгосрочного системного сотрудничества с бизнесом.
У нас есть положение об интеллектуальной собственности с хорошим лайтовым условием для ученых, что если они сами находят рынок сбыта для своей разработки, то 80% от доходов, которые университет получает по лицензионному договору, идут разработчику, 20% — вузу. Вот это игра вдолгую.
Но для этого нужно переструктурировать и мышление ученых, и видение заказчиков.
Несколько лет назад мы спроектировали программы повышения квалификации для ученых, где они обучались основам интеллектуальной собственности на примерах вузовских разработок и могли наглядно увидеть, сколько денег они могут заработать на интеллектуальной собственности. И знаете, у нас стало получаться. Сейчас мы заключаем более 50 лицензионных договоров в год.
— Стремление государственных вузов к быстрым деньгам понятно. Для многих из них НИОКРы — основной способ пополнить внебюджет. К тому же в периоды неопределенности, когда неизвестно, что будет через год-два, многие предпочитают быстро заработать в моменте.
Вы же предложили заказчикам другую модель сотрудничества — работать на перспективу, так, чтобы это было выгодно обеим сторонам, чтобы вуз не терял своих крутых ученых, чтобы бизнес не вынуждал их уходить к конкурентам.
Как Вы считаете, если российские университеты начнут применять эту схему работы, у нас появятся вузы с уровнем коммерциализации, как у MIT?
— Чтобы вузы могли занимать в коммерциализации высокие позиции, нужно преодолеть к ним потребительское отношение со стороны заказчиков. И университетам надо научиться качественно защищать свою интеллектуальную собственность, чтобы у заказчика не было вопросов к ее охране и дальнейшему использованию.
Надо сломить стереотип о вузе как о поставщике услуг в области подготовки кадров и воспринимать университет как бизнес-единицу, способную выдавать не только обученных специалистов, но и компетенции, трансфер знаний, технологий и услуг.
Вы же предложили заказчикам другую модель сотрудничества — работать на перспективу, так, чтобы это было выгодно обеим сторонам, чтобы вуз не терял своих крутых ученых, чтобы бизнес не вынуждал их уходить к конкурентам.
Как Вы считаете, если российские университеты начнут применять эту схему работы, у нас появятся вузы с уровнем коммерциализации, как у MIT?
— Чтобы вузы могли занимать в коммерциализации высокие позиции, нужно преодолеть к ним потребительское отношение со стороны заказчиков. И университетам надо научиться качественно защищать свою интеллектуальную собственность, чтобы у заказчика не было вопросов к ее охране и дальнейшему использованию.
Надо сломить стереотип о вузе как о поставщике услуг в области подготовки кадров и воспринимать университет как бизнес-единицу, способную выдавать не только обученных специалистов, но и компетенции, трансфер знаний, технологий и услуг.
— Вы полагаете, что это возможно?
— Конечно, да. Приведу пример. В 2011 году я проходила курс повышения квалификации по брендированию европейских вузов в Германии и Нидерландах. Я практически всю жизнь профессионально занимаюсь интеллектуальной собственностью, являюсь патентным поверенным, много раз сталкивалась с вопросами охраны и защиты интеллектуальной собственности в судах и при этом была поражена тем, что узнала на той программе обучения. Мы изучали, почему бренды европейских вузов воспринимаются в реальном секторе экономики совершенно иначе, чем наши вузы. Когда нам представили кейс сотрудничества европейского университета и крупной немецкой фармкомпании, я спросила: кому принадлежит патент на выполненные вузом заказы. Для меня естественным было, что патент, как это принято у нас, принадлежит заказчику, — тому, кто, в общем-то, спонсирует разработку. Но мне с удивлением ответили: «Конечно же, патент принадлежит вузу». Подождите, компания же университету деньги дала на решение этой задачи. Почему же патенты оставляют за вузом, тем более на фармпрепараты? Мне объяснили, что иначе и быть не может. И дело не только в том, что между университетом и бизнесом выстроена тесная взаимосвязь, но и в том, что многие сотрудники фармкомпании учились в этом вузе и для них честь работать с альма-матер, поддерживать и финансировать ее деятельность. Поэтому там интеллектуальная собственность принадлежит вузу: университет заключает лицензионный договор и получает роялти.
А у нас до сих пор сохранилось стереотипное представление о том, что если предприятие что-то заказало единожды вузу, то это принадлежит заказчику. Да еще и научные коллективы ставят в жесткие рамки договора. Вот это мы и пытаемся переломить, но не всегда получается.
— Конечно, да. Приведу пример. В 2011 году я проходила курс повышения квалификации по брендированию европейских вузов в Германии и Нидерландах. Я практически всю жизнь профессионально занимаюсь интеллектуальной собственностью, являюсь патентным поверенным, много раз сталкивалась с вопросами охраны и защиты интеллектуальной собственности в судах и при этом была поражена тем, что узнала на той программе обучения. Мы изучали, почему бренды европейских вузов воспринимаются в реальном секторе экономики совершенно иначе, чем наши вузы. Когда нам представили кейс сотрудничества европейского университета и крупной немецкой фармкомпании, я спросила: кому принадлежит патент на выполненные вузом заказы. Для меня естественным было, что патент, как это принято у нас, принадлежит заказчику, — тому, кто, в общем-то, спонсирует разработку. Но мне с удивлением ответили: «Конечно же, патент принадлежит вузу». Подождите, компания же университету деньги дала на решение этой задачи. Почему же патенты оставляют за вузом, тем более на фармпрепараты? Мне объяснили, что иначе и быть не может. И дело не только в том, что между университетом и бизнесом выстроена тесная взаимосвязь, но и в том, что многие сотрудники фармкомпании учились в этом вузе и для них честь работать с альма-матер, поддерживать и финансировать ее деятельность. Поэтому там интеллектуальная собственность принадлежит вузу: университет заключает лицензионный договор и получает роялти.
А у нас до сих пор сохранилось стереотипное представление о том, что если предприятие что-то заказало единожды вузу, то это принадлежит заказчику. Да еще и научные коллективы ставят в жесткие рамки договора. Вот это мы и пытаемся переломить, но не всегда получается.
— Почему не получается?
— Ограничивая обсуждение сугубо договорным полем, мы автоматически передаем инициативу юридическим службам предприятия. Их позиция, в рамках должностных инструкций, жестко формализована: приоритет — буквальное соблюдение норм Гражданского кодекса, который в базовой модели закрепляет все права на РИД за заказчиком. Такая позиция «нет, и точка» закономерна, но стратегически близорука, так как исключает из переговорной повестки вопросы долгосрочного сотрудничества и конкурентного преимущества, которые лежат за рамками типового договора.
В этом случае нужно разговаривать не с юристами, а непосредственно с представителем или владельцем бизнеса и доказывать ему, какие риски могут возникнуть при таком подходе, что они потеряют больше.
— Ограничивая обсуждение сугубо договорным полем, мы автоматически передаем инициативу юридическим службам предприятия. Их позиция, в рамках должностных инструкций, жестко формализована: приоритет — буквальное соблюдение норм Гражданского кодекса, который в базовой модели закрепляет все права на РИД за заказчиком. Такая позиция «нет, и точка» закономерна, но стратегически близорука, так как исключает из переговорной повестки вопросы долгосрочного сотрудничества и конкурентного преимущества, которые лежат за рамками типового договора.
В этом случае нужно разговаривать не с юристами, а непосредственно с представителем или владельцем бизнеса и доказывать ему, какие риски могут возникнуть при таком подходе, что они потеряют больше.
«Каждый проблемный случай нужно решать путем переговоров и путем доказывания того, что мы, университет, здесь тоже важны и нужны, и у нас есть свои интересы, которые мы умеем защищать».
— Ваш пример о том, что предприятие гордится тем, что финансирует работу с университетом, чьи выпускники теперь его сотрудники, — это, возможно, одна из причин, почему в высшем образовании на Западе так хорошо развиты эндаумент-фонды. Потому что есть понимание, что инвестиции в образование, в университеты вернутся кратно большей выгодой для бизнеса.
А у Вас в практике есть примеры, когда заказчик оставил за университетом его права и выплачивал ему роялти?
— Года полтора назад наш научный коллектив с уникальным составом инженеров выполнил заказ по разработке устройства для одного предприятия. Главный инженер предприятия, с которым мы общались, пытался нас убедить в том, что это их разработка. Мы же настояли на заключении лицензионного договора и на том, что патент будет зарегистрирован на нас.
Для другой компании мы разрабатывали программное обеспечение, права на которое оставили за собой, также заключив лицензионный договор. Чем больше компания продает этот программный продукт, тем больше роялти идет нам и, конечно, разработчику.
Были ситуации, когда приходилось выезжать на предприятие и отстаивать нашу позицию перед руководством, что мы всё регистрируем на себя и выходим на лицензионный договор — только так, никаких быстрых заказов за полцены. Каждый проблемный случай нужно решать путем переговоров и путем доказывания того, что мы, университет, здесь тоже важны и нужны, и у нас есть свои интересы, которые мы умеем защищать.
А у Вас в практике есть примеры, когда заказчик оставил за университетом его права и выплачивал ему роялти?
— Года полтора назад наш научный коллектив с уникальным составом инженеров выполнил заказ по разработке устройства для одного предприятия. Главный инженер предприятия, с которым мы общались, пытался нас убедить в том, что это их разработка. Мы же настояли на заключении лицензионного договора и на том, что патент будет зарегистрирован на нас.
Для другой компании мы разрабатывали программное обеспечение, права на которое оставили за собой, также заключив лицензионный договор. Чем больше компания продает этот программный продукт, тем больше роялти идет нам и, конечно, разработчику.
Были ситуации, когда приходилось выезжать на предприятие и отстаивать нашу позицию перед руководством, что мы всё регистрируем на себя и выходим на лицензионный договор — только так, никаких быстрых заказов за полцены. Каждый проблемный случай нужно решать путем переговоров и путем доказывания того, что мы, университет, здесь тоже важны и нужны, и у нас есть свои интересы, которые мы умеем защищать.
— Похоже, университетам нужно больше проректоров по технологическим разработкам и коммерциализации. Какими компетенциями должен обладать такой специалист в вузе?
— Проректор по технологическим разработкам должен как можно тоньше разбираться в технологиях и технике, в интеллектуальной собственности.
Во всех вузах есть проректор по науке. Как правило, он занимается курированием научно-исследовательской работы, заключением договоров НИОКР, но не выстраиванием тесной связи с бизнесом, поиском заказов и возможностей трансформировать научные коллективы под определенную технологическую задачу.
В каждом вузе есть отдел интеллектуальной собственности, но там специалисты заточены на решение внутренних задач, на оформление интеллектуальной собственности внутри вуза. А мы, имея такую научную силу и потенциал, должны продвигать знания и уникальные компетенции университета вовне. Для этого необходимо переструктурировать работу так, как это делают компании в рынке. Тогда университет будет более конкурентоспособен, будет привлекать лучшие научные кадры.
— Проректор по технологическим разработкам должен как можно тоньше разбираться в технологиях и технике, в интеллектуальной собственности.
Во всех вузах есть проректор по науке. Как правило, он занимается курированием научно-исследовательской работы, заключением договоров НИОКР, но не выстраиванием тесной связи с бизнесом, поиском заказов и возможностей трансформировать научные коллективы под определенную технологическую задачу.
В каждом вузе есть отдел интеллектуальной собственности, но там специалисты заточены на решение внутренних задач, на оформление интеллектуальной собственности внутри вуза. А мы, имея такую научную силу и потенциал, должны продвигать знания и уникальные компетенции университета вовне. Для этого необходимо переструктурировать работу так, как это делают компании в рынке. Тогда университет будет более конкурентоспособен, будет привлекать лучшие научные кадры.
— Именно этот момент вызывает сопротивление в академической среде: когда от университета с его образовательной миссией требуют перестроиться на рельсы организации, которой надо зарабатывать деньги. Разве Вы не сталкивались с этим внутренним нежеланием вуза?
— Я это видела на своих курсах по интеллектуальной собственности для профессорско-преподавательского состава. У многих преподавателей не просто отсутствует «бизнес-жилка», они рассматривают вуз как место, куда они приходят прочитать лекции и проверить курсовые. И все. Кто-то даже возмущался: мы что, должны еще и деньги зарабатывать? Я убеждена, что хороший специалист может преподавать на кафедре в университете и одновременно быть практикующим экспертом вне вуза и получать в 2−3 раза больше денег, быть конкурентоспособным в рынке.
Когда мы преодолеем эту инертность, у нас в вузах станет больше научных коллективов, способных сказать: а мы тоже сделаем и заработаем.
— Я это видела на своих курсах по интеллектуальной собственности для профессорско-преподавательского состава. У многих преподавателей не просто отсутствует «бизнес-жилка», они рассматривают вуз как место, куда они приходят прочитать лекции и проверить курсовые. И все. Кто-то даже возмущался: мы что, должны еще и деньги зарабатывать? Я убеждена, что хороший специалист может преподавать на кафедре в университете и одновременно быть практикующим экспертом вне вуза и получать в 2−3 раза больше денег, быть конкурентоспособным в рынке.
Когда мы преодолеем эту инертность, у нас в вузах станет больше научных коллективов, способных сказать: а мы тоже сделаем и заработаем.
— Что если в эту стратегию долгосрочного системного сотрудничества с заказчиком на равных условиях не особо верит ректор? Что бы Вы порекомендовали руководителям центров трансфера технологий в университетах, — как им убедить своего ректора в том, что партнерство вдолгую выгоднее вузу?
— Прямой вопрос ректора стал для нас точкой отсчета: «В чем миссия вашего подразделения?» И тут же прозвучал безупречный с точки зрения бизнеса критерий: «У вас есть фонд оплаты труда. Если вы приносите хотя бы рубль сверх — вы эффективны». Эта четкая финансовая установка и стала нашим ориентиром.
Мы детально показали руководству, что Центр трансфера технологий — это мост между научным потенциалом университета и запросами рынка. Мы систематизировали внутренние компетенции наших ученых и внешние задачи предприятий, доказав, что их совмещение генерирует внебюджетные средства для развития вуза. Наша ключевая мысль была в том, что университету есть что продавать: не только технологии, но и фундаментальные знания, компетенции, без которых современное производство просто не может эволюционировать.
Если нужно убедить ректора в том, что вузу важно работать по лицензионному договору с заказчиком, приводите аргумент, что коллектив ученых может просто уйти из университета. Их теперь в любом возрасте не удержишь в вузе, если кто-то ограничивает их в работе над проектом — ученый совершенно спокойно может пойти работать в другом месте.
Наличие лицензионных договоров позволяет ученым получать дополнительный доход и дальше развивать, улучшать свои разработки. Зарегистрированные патенты ведут к увеличению количества диссертационных исследований, защит научных работ. Это двигатель прогресса, технологий, это возможность развития и повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и предприятий, и университета. Постоянная совместная работа университетских ученых и специалистов предприятий всегда дает синергетический эффект.
Коллективы успешных ученых, чьи разработки востребованы на рынке, привлекают сильных абитуриентов, потому что им важно, у кого учиться. Поступающие ребята, особенно с высокими результатами за ЕГЭ, очень даже избирательны и тоже очень мобильны.
Возможность сохранения и развития научных коллективов и не замыкание их на какой-то фрагментарной научной теме дает развитие всей цепочки в вузе: от абитуриентов до исследователей. Спасибо нашему ректору, что он все это понимает и нас поддерживает.
— Прямой вопрос ректора стал для нас точкой отсчета: «В чем миссия вашего подразделения?» И тут же прозвучал безупречный с точки зрения бизнеса критерий: «У вас есть фонд оплаты труда. Если вы приносите хотя бы рубль сверх — вы эффективны». Эта четкая финансовая установка и стала нашим ориентиром.
Мы детально показали руководству, что Центр трансфера технологий — это мост между научным потенциалом университета и запросами рынка. Мы систематизировали внутренние компетенции наших ученых и внешние задачи предприятий, доказав, что их совмещение генерирует внебюджетные средства для развития вуза. Наша ключевая мысль была в том, что университету есть что продавать: не только технологии, но и фундаментальные знания, компетенции, без которых современное производство просто не может эволюционировать.
Если нужно убедить ректора в том, что вузу важно работать по лицензионному договору с заказчиком, приводите аргумент, что коллектив ученых может просто уйти из университета. Их теперь в любом возрасте не удержишь в вузе, если кто-то ограничивает их в работе над проектом — ученый совершенно спокойно может пойти работать в другом месте.
Наличие лицензионных договоров позволяет ученым получать дополнительный доход и дальше развивать, улучшать свои разработки. Зарегистрированные патенты ведут к увеличению количества диссертационных исследований, защит научных работ. Это двигатель прогресса, технологий, это возможность развития и повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и предприятий, и университета. Постоянная совместная работа университетских ученых и специалистов предприятий всегда дает синергетический эффект.
Коллективы успешных ученых, чьи разработки востребованы на рынке, привлекают сильных абитуриентов, потому что им важно, у кого учиться. Поступающие ребята, особенно с высокими результатами за ЕГЭ, очень даже избирательны и тоже очень мобильны.
Возможность сохранения и развития научных коллективов и не замыкание их на какой-то фрагментарной научной теме дает развитие всей цепочки в вузе: от абитуриентов до исследователей. Спасибо нашему ректору, что он все это понимает и нас поддерживает.
— Еще один аргумент в пользу того, как важно уметь реализовывать вовне знания и компетенции, которыми обладает университет, — то, что это безлимитный ресурс: пока существует вуз, в нем есть пополняемые интеллектуальные активы.
— Конечно! Нам не жалко делиться знаниями, мы стараемся быть коммуникабельными с предприятиями, и нам важно, чтобы бизнес тоже понял, что он может прийти к нам с задачей и мы ее выполним качественно.
— Конечно! Нам не жалко делиться знаниями, мы стараемся быть коммуникабельными с предприятиями, и нам важно, чтобы бизнес тоже понял, что он может прийти к нам с задачей и мы ее выполним качественно.
9 декабря / 2025
Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Каждую неделю — новый материал
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.