Кто становится главным в вузе?

Интервью с и. о. ректора Южно-Уральского государственного
университета Александром Вагнером

Летом 2022 года в Южно-Уральском государственном университете сменился ректор. На должность исполняющего обязанности назначен Александр Вагнер, выпускник Томского политехнического университета, бывший проректор-директор Инженерной школы Дальневосточного федерального университета.

Какие перемены ожидают с приходом нового руководителя один из самых больших по числу студентов российский вуз, нужно ли менять структуру управления в университетах и какую преподавательскую модель можно считать почти идеальной в современной высшей школе? Эти вопросы мы обсудили в интервью с и. о. ректора ЮУрГУ Александром Вагнером.

Вызов для всех

— Александр Рудольфович, Вы не первый ректор, с кем общается наш портал и кто был назначен на эту должность с переводом из другого федерального округа. Можно ли говорить о некой тенденции — приглашать на руководящие позиции в вузе управленцев из других регионов? В чем, на Ваш взгляд, плюсы и минусы такой ротации для университета?

— Я приехал в ЮУрГУ из Дальневосточного федерального университета. Это молодой вуз, ему чуть больше 10 лет, но за это время там сменилось пять ректоров, четверо из которых не были выходцами из этого университета. Поэтому я прекрасно понимаю ощущения коллектива. Это больше, наверное, эмоциональный вызов для всех.

Тем не менее, на мой взгляд, плюсов в такой межрегиональной университетской ротации кадров больше, чем минусов. Во-первых, соответствующие тенденции в системе высшего образования, действительно, уже наметились. Во-вторых, думаю, возникла необходимость перенести в Южно-Уральский госуниверситет опыт других ведущих университетов, где свои традиции также складывались десятилетиями. Я вижу, что определенная польза для вуза будет с точки зрения дальнейшей организации образовательной деятельности, управления и выстраивания сетевой кооперации с другими университетами.

— Вы возглавили ЮУрГУ в июне. Приехали в незнакомый регион с Дальнего Востока, в один из крупнейших по контингенту вузов страны и сразу на высшую должность, да еще и в начале приемной кампании. Можно сказать, условия экстремальные. Поделитесь, пожалуйста, первыми впечатлениями от переезда, от знакомства с новым местом, коллективом.

— Так случилось, что мой переезд в Челябинск состоялся через три дня после старта приемной кампании, и здесь я полностью с Вами соглашусь: экстремальные условия на новом месте сопровождались высокой рабочей нагрузкой. Выдержать такое напряжение удалось благодаря поддержке со стороны ЮУрГУ и в особенности двух его предыдущих ректоров — Александра Леонидовича Шестакова и Германа Платоновича Вяткина. Мы постоянно на связи, я консультируюсь с ними по самым разным вопросам и очень дорожу их помощью.

Несмотря на все вызовы, вхождение в коллектив было максимально комфортным. Первые впечатления от вуза положительные: хороший коллектив, видные научные школы, известные и в российском, и в международном научно-образовательном пространстве по целому ряду направлений.

SMART-университет и SMART-преподаватели

«Для меня SMART-университет — это про гибкость в образовании: с точки зрения подходов, ожиданий и требований студента. Университет в целом, помимо фундаментальных знаний, должен предоставлять учащимся возможности включаться в профессиональное сообщество, приобретать навыки и умения работы с технологиями, программами, оборудованием».

— Вы возглавили ЮУрГУ, где несколько лет назад был выбран девиз — «SMART-университет, объединяющий Европу и Азию». Как Вы понимаете концепцию SMART-университета? Что в вузе должно быть, чтобы его можно было так назвать?

— SMART-университет — это далеко не новая концепция. На моей памяти первые высказывания о ней появились году в 2010-м. Я тогда работал в Томском политехе и помню, что такие задумки возникали в связи с развитием новых информационных технологий. Идея родилась далеко не в Томске, просто ТПУ уже тогда начал ее активно изучать и пытаться внедрять в образовательный процесс.

Для меня SMART-университет — это про гибкость в образовании: с точки зрения подходов, ожиданий и требований студента. Университет в целом, помимо фундаментальных знаний, должен предоставлять учащимся возможности включаться в профессиональное сообщество, приобретать навыки и умения работы с технологиями, программами, оборудованием. В этом плане SMART-университет должен обладать широчайшим перечнем инструментов, всевозможных курсов и лекторов, чтобы дать студенту максимальную возможность для личностного и профессионального роста.

SMART-университет учитывает тот факт, что все студенты разные, у всех разные способности и каждому нужно выстраивать уникальную траекторию обучения, подбирать набор образовательных инструментов, чтобы помочь студенту реализовать максимум того, на что он способен.

— Если есть SMART-университет, должны быть и SMART-преподаватели. Какие это преподаватели?

— Яркие, заметные личности в том профессиональном сообществе, представителями которого они являются, будь то научная или производственная деятельность.

Если сравнивать различные модели преподавателей, которые есть в мире, — по крайней мере те, с которыми я знаком, — то мне импонируют два критерия, которые я обнаружил в университетах Китая и Швейцарии.

В швейцарском университете для любого маститого профессора или даже для доцента, который стремится стать профессором, очень важно количество научных коопераций, членом которых он является или в чью работу активно вовлечен. Таких коллабораций должно быть не менее десятка. Я с трудом себе представляю, каким нужно быть активным человеком, чтобы одновременно участвовать в таком большом количестве научных экспериментов в составе стольких коллективов.

В Китае для научно-педагогического персонала действует система KPI, куда входит количество диссертационных защит аспирантов, которых ведет профессор.

Так или иначе, обе модели заточены на воспроизводство научно-педагогических работников и на развитие широких коммуникаций в рамках этого сообщества, причем на международном уровне, а не только внутри своего университета или лаборатории.

Поэтому если говорить о модели SMART-преподавателя, то, на мой взгляд, у него должны быть ученики и он должен стремиться к формированию или развитию своей научной школы, быть активно вовлеченным в различные международные проекты и коллективы.

«Было бы здорово, если бы студенты шли на конкретного преподавателя. Это был бы определенный элемент мотивации для сотрудников всей системы высшей школы, но, к сожалению, таких примеров очень немного. Даже в МГУ поступают не потому, что там работает именитый преподаватель, а потому что это МГУ».

— Можно ли сюда включить еще и критерий, что у преподавателя должно быть имя, на которое идут студенты? Вот как в творческих вузах, куда поступают к конкретному мастеру на курс.

— Как показывает практика, многие абитуриенты, поступая в вуз, не то что не знают его преподавателей, они даже не всегда понимают содержание направлений, на которые подают документы, и чем направления отличаются друг от друга.

Неоднократно уже возникала мысль, что университетам давно можно было бы отказаться от отдельных направлений и образовательных программ и принимать абитуриентов на крупные блоки: инженерию, гуманитарные науки и прочие отрасли. К слову, с точки зрения порядка приема в вузы это позволительно. Потому что, повторюсь, при поступлении далеко не все делают осознанный выбор. Зачастую решение принимают родители, причем оперируя теми критериями, по которым они когда-то сами поступали и учились. Но система высшего образования развивается, меняются тренды, десятки названий факультетов и направлений уже давно исчезли. Отсюда этот разрыв в понимании того, куда сегодня поступают их дети и чему там будут обучать.

Было бы здорово, если бы студенты шли на конкретного преподавателя. Это был бы определенный элемент мотивации для сотрудников всей системы высшей школы, но, к сожалению, таких примеров очень немного. Даже в МГУ поступают не потому, что там работает именитый преподаватель, а потому что это МГУ.

Кто главный?

«Многие российские вузы попробовали пройти через практику, когда главными становятся руководители образовательных программ. К сожалению, на эту модель накладывается ряд ограничений нашей системы, которые не дают ей в полной мере развиться».

— Вы затронули интересную тему системных изменений в вузах. Есть мнение, что существующая организационная структура управления в университетах устаревает, что инновации в научно-образовательном процессе входят в противоречие с жесткой административной вертикалью, и разрешить это противоречие может децентрализации в управлении основными процессами вуза. Вы согласны с этим? Если да — каким образом в вузе может быть децентрализован процесс управления?

— Многие вузы сейчас уходят от классической формы управления, прежде всего, чтобы войти в ту финансовую модель сильно ограниченных средств, которая представлена в университетах.

Другой аспект этих изменений — это управляемость и налаживание взаимопонимания внутри команды вуза. Когда ректор назначает директора научно-образовательной структуры, института, департамента, заведующего кафедрой, он понимает, что все они в каком-то смысле от него зависят, и коммуникации с ними выстраиваются гораздо проще.

Здесь нет идеального лекала, которое подойдет ко всем случаям в нашей системе. Бывает, вуз возглавляет человек, который до назначения был частью этого коллектива, им же избран на должность руководителя. И этот же ректор на корню рубит какие-то новые точки роста, которые могли бы быть перспективными для университета, но из-за жесткой позиции руководителя они не воспринимаются и не поддерживаются. Так что у любой медали есть две стороны: где-то наиболее эффективна одна модель управления, где-то другая.

Что касается ЮУрГУ, то я как раз сейчас собираю предложения ото всех директоров институтов, вместе мы изучаем практики других университетов и хотим попробовать немного изменить текущую систему управления, потому что в университете, где 20 тысяч студентов и 5000 сотрудников, ректорат не может быть местом принятия всех решений. Здесь нужно правильно делегировать ответственность и полномочия.

— Кто сегодня, на Ваш взгляд, должен становиться или оставаться главным в вузе: ректор, преподаватели или руководители образовательных программ? В мировой практике эта иерархия выстроена по-разному. В старейших вузах Европы и США всё решают преподаватели. В большинстве российских вузов главной остается администрация. Как Вы думаете, ситуация у нас меняется?

— Многие российские вузы попробовали пройти через практику, когда главными становятся руководители образовательных программ. К сожалению, на эту модель накладывается ряд ограничений нашей системы, которые не дают ей в полной мере развиться.

Диссонанс возникает между руководителем образовательной программы, на котором лежит ответственность за ее содержание, и заведующим кафедрой, у которого ресурсы в виде ставок.

Основная задача завкафедрой — формировать качественный эффективный коллектив с научным потенциалом, который можно вложить в образовательные программы, чтобы они были содержательно выстроены и соответствовали федеральным государственным образовательным стандартам.

Руководитель может написать хорошую, качественную образовательную программу, но университет просто не может подобрать для ее реализации коллектив. Чтобы занять должность преподавателя или ассистента, нужно пройти конкурс-выборы, на это нужно время. В привлечении преподавателей извне, из других вузов, тоже есть определенные ограничения. В итоге многим руководителям образовательных программ так и не удается получить необходимые трудовые ресурсы.

Новые вызовы

— Поговорим о некоторых злободневных вопросах. В ЮУрГУ много международных лабораторий. Приходится ли перестраивать их работу в нынешней ситуации?

— Работу лабораторий нужно перестраивать постоянно, вне зависимости от изменений вовне, иначе не будет развития. За последние месяцы корректировка, разумеется, тоже произошла, но я не скажу, что какие-то лаборатории у нас оказались под угрозой или у нас возникло непонимание их дальнейшего функционирования.

— А на показателях цитируемости и публикационной активности сотрудников ЮУрГУ, которые за последние годы существенно выросли, как-то отразятся внешние факторы, как Вы считаете?

— Я думаю, здесь нужно подождать и посмотреть, как будет развиваться ситуация.

Что касается публикаций в ведущих зарубежных журналах, то в них же ссылаются на те работы, которые действительно являются важными и интересными. Понятно, что если у наших авторов не будет возможности публиковаться в крупных международных изданиях, о результатах и достижениях их работы узнает меньшее количество людей. Но я вас уверяю, что даже если эти результаты будут опубликованы только в отечественных журналах, но будут качественными и важными для всего научного сообщества, коллеги об этом все равно узнают. Индекс цитирования, как мне кажется, больше зависит от содержания публикаций, а не от журналов, где они размещены.

— Еще одна проблема в научной и образовательной среде — это плагиат. Одно время она была очень острой, причем не столько для научной сферы, сколько для студенчества, когда зачастую у чужой дипломной или курсовой работы просто меняли титульный лист. Удалось ли изменить эту ситуацию?

— Когда я сам был студентом, мне кажется, мы более добросовестно относились к учебному процессу, потому что, скажем так, «скопипасить» было неоткуда. На всю библиотеку два компьютерных класса с модемным подключением. Таких технических, цифровых возможностей найти информацию, как сегодня, у студентов тогда не было. Когда же возможности появились, учащиеся оказались к этому не готовы в этическом плане, и начался настоящий бум плагиата. Сейчас, на мой взгляд, его количество снижается, благодаря тем техническим средствам отслеживания, которые у нас есть. Но надо понимать, что уважение к чужому интеллектуальному труду — это элемент академической культуры, который все еще формируется и который необходимо воспитывать в наших студентах.

Прогулки по воде и под водой

— У нас есть еще пара личных вопросов, чтобы в том числе Ваши новые коллеги и студенты узнали о Вас побольше.

Урал для Вас, как мы понимаем, — новая территория. Как-то уже погружаетесь в его освоение или пока не до того было?

— За последний месяц нашлось три дня, когда мне удалось выбраться за пределы Челябинска, хотя я и город-то пока еще не знаю, потому что первые недели кроме рабочего кабинета других мест не видел.

Успел съездить в Аркаим — археологический памятник, представляющий собой комплекс городищ возрастом около 4000 лет.

С интересом узнал, что, оказывается, Челябинская область — край 3000 озер, и вообще здесь очень много водоемов, которые образовались на месте заброшенных карьеров, где когда-то добывали природные ресурсы.

Посетил самое чистое озеро региона — Тургояк, вместе с семьей покатался там на сапе, искупался, хотя вода в нем холодная.

Еще побывал на одном из карьеров. Вода в нем настолько прозрачна, что видимость сохраняется на расстоянии 10–15 метров. Убедился лично, когда погружался с аквалангом. Вообще место очень интересное, я такого никогда раньше не видел: из-за того, что вода каждый год прибывает, растущие там деревья приобретают своеобразный желто-серый окрас, выглядит это как кораллы в море. Очень красиво!

— Правда, что в детстве Вы увлекались не только физикой, но и карате, и даже были чемпионом региона?

— Да, в один год случилось так, что я сразу занял первое место в личном зачете и третье в командном.

— Какие принципы карате пригождаются Вам в жизни, в работе?

— Основное, чему меня научило карате, — это трепетное отношение к своим наставникам. Среди них Александр Петрович Потылицын, которого я сменил на должности завкафедрой прикладной физики ТПУ, будучи совсем молодым сотрудником. Мне предстояло руководить хорошо знакомым коллективом моих преподавателей и одногруппников, поэтому было очень волнительно. Александр Петрович оказал мне тогда большую поддержку.

Я благодарен декану физтеха ТПУ Владимиру Ильичу Бойко, ректору ТПУ Петру Савельевичу Чубику. Жаль, что работа под его руководством продолжалась всего несколько лет. У него колоссальный жизненный и административный опыт. Ректор ВШЭ Никита Юрьевич Анисимов, научный руководитель Политехнического института ДВФУ Александр Тевьевич Беккер — это люди, которые оказали значимое влияние на меня в профессиональном плане.

Кроме уважения к наставнику, карате научило меня дисциплине, потому что это очень тяжелый вид спорта, который требует системной режимной работы, ежедневных тренировок. Благодаря спорту я усвоил правило: если хочешь чего-то добиться в любом деле, им нужно очень серьезно заниматься.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

06 сентября 2022

[ Ректор ТИУ, Вероника Ефремова ]

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.