«Мегаполис требует кадров: университет в центре городских изменений»

Интервью с ректором Университета Правительства Москвы Василием Фивейским.

В сфере высшего образования эффективная стратегия — не просто красивые слова, а реальное руководство к действию. Ректор Университета Правительства Москвы делится своим взглядом на то, как вуз может стать центром инноваций и привлекать лучшие умы, как образовательной организации не только соответствовать времени, но и опережать его.

«Человекоцентричность — наше основное правило и главный критерий».

— Василий Юрьевич, в Университете Правительства Москвы высшее образование получают специалисты, которым предстоит развивать российскую столицу, самый современный, технологичный город нашей страны. Если смотреть на вопрос подготовки управленческих кадров в общем — какие именно профессионалы и для чего нужны Москве?

— Начну с того, что имеют значение не только профессиональные навыки, но и ценности, отношение, мотивация наших выпускников. Важно, чтобы они любили и понимали Москву, знали, чем она дышит, как развивается, и при этом — имели представление, как живет любой мегаполис России.

Необходимо понимать, для кого мы работаем, кто, выражаясь языком бизнеса, выступает нашим основным заказчиком. Главные оценщики нашего труда — горожане, и всё, что мы делаем, должно быть подчинено цели удовлетворить их потребности и желание жить, работать и отдыхать в уютной, комфортной, безопасной среде.

Человекоцентричность — наше основное правило и главный критерий. Москва далеко продвинулись в этом направлении. Как в технологических решениях, так — и это особенно важно — в создании механизмов вовлечения москвичей в управлении городом.

Государственная служба — это серьезная профессиональная деятельность, а сама система госуправления имеет определенные особенности, которые нужно знать всем, кто у нас учится и работает.

Из профессиональных навыков важны открытость новому, способность обучаться, перестраиваться, быть интеллектуально и управленчески гибким.

Технологии, подходы и проекты меняются так быстро, что иногда к тому моменту, как мы заканчиваем обучение по какой-то теме, уже нужно учиться новому. Поэтому создание возможности развиваться постоянно, вместе с городом, а где-то и на опережение, играет для нас ключевую роль.

«У нас есть возможность использовать инфраструктуру мегаполиса и проводить занятия непосредственно на городских объектах».

— Как университет адаптирует свои образовательные программы к современным вызовам? В чем уникальность Вашей методики?

— Университет делает ставку на практикоориентированное образование. Первое — мы создаем для студентов возможности работать, стажироваться и участвовать в различных городских проектах, начиная с 1 сентября первого курса. Подчеркиваю, что это не производственная или преддипломная практика, которая проводится на старших курсах по 2–4 недели. Это реальная работа в проектах и стажировки с профильными наставниками. Студенты с первого курса могут учиться и работать по своей специальности в городских структурах, органах власти и бюджетных учреждениях.

Второе — мы привлекаем к образовательному процессу преподавателей-практиков, в том числе специалистов и руководителей городских служб.

Третьим элементом формулы успеха мы считаем «обучение на объекте». У нас есть возможность использовать инфраструктуру мегаполиса и проводить занятия непосредственно на городских объектах: в парках, на станциях метро, стадионах, в цифровом центре управления ЖКХ. Занятия для студентов проводят эксперты, которые там работают и руководят каким-либо направлением работы. Обучающиеся не просто погружаются в теорию, а на месте изучают, как работает та или иная городская система, получают актуальные знания из первых рук.

— Ваши студенты учатся на примере развития Москвы, которая по праву считается одним из лучших и комфортных городов мира. Как Вы думаете, смогут ли они работать в других регионах России, где нет тех финансовых, технологических, интеллектуальных возможностей, какие есть в столице? .

— Мы готовим молодых специалистов для развития всей нашей страны, а не только для Москвы. Рискну сказать, что вопрос не в финансовых возможностях конкретного учреждения или субъекта федерации, а в эффективном использовании имеющихся ресурсов, здоровой амбиции, ориентации на результат и развитие.

У нас множество совместных проектов по линии программ дополнительного образования с другими регионами. Понимание и использование своих преимуществ, комплексная оценка ресурсов и умение правильно ими управлять, знание, например, того, что такое брендирование территорий — все эти навыки мы развиваем у наших студентов, чтобы они могли применить их в любом субъекте нашей большой страны.

Управление — всегда оптимизационная задача. Поверьте, нигде нет неограниченных ресурсов, и в Москве тоже. Где-то не хватает денег, где-то кадров, где-то могут быть ограничения, связанные с доступом к информации, технологиям.

— Как Вы оцениваете роль международного опыта в подготовке государственных менеджеров? Что из мировых практик развития городской среды могло бы или уже используется в Москве?

— Примеров взаимодействия российской столицы с другими мегаполисами мира очень много. Интересно, что когда активно развиваешь в городе технологию, сживаешься с ней, потом уже сложно отделить, что именно придумано у нас, а что было творчески заимствовано.

Много лет назад, когда в Москве развивалась система многофункциональных центров (МФЦ), мы активно изучали опыт Европы и Азии, чтобы перенять оттуда лучшее, наложить это на нашу специфику, добавить свои прорывные идеи и получить нужный результат. Мы смотрели на всё, включая организацию внутреннего пространства контактных центров, с секундомером замеряли, сколько времени занимает каждая операция. Так, очень полезен был китайский опыт в организации транспортных потоков в мегаполисах, в устройстве парковок, в тарифной политике.

Мы, кстати, также активно делимся своими наработками и знаем, что наши решения используются в других странах. Это же взаимный процесс, и это не вопрос первенства — кто что придумал. Гораздо важнее знать, как адаптировать различные практики так, чтобы они эффективно работали с учетом специфики конкретного города.

— У нас есть несколько вопросов по управлению университетом. Сегодня вузы работают по программам развития, но очевидно, что все сотрудники университета не могут быть в равной степени погружены в эту стратегию. Не все понимают собственное значение и роль в ее реализации. Как Вы считаете, нужно ли добиваться того, чтобы в вузе все были сопряжены с целями управленческой команды?

— В этой части мы — необычный университет, потому что делаем для города очень много проектов, строго говоря, не только образовательных. Разумеется, у нас есть классическая часть — бакалавриат, магистратура, аспирантура, но есть и большой блок дополнительного образования, где обучение проходят руководители и специалисты из управленческой системы Правительства Москвы. В прошлом году в очном формате по программам ДПО у нас обучались 270 тысяч слушателей, это гораздо больше, чем число студентов на программах высшего образования.

В портфеле наших проектов для ДПО более 200 программ, и все они касаются важных для города направлений. Мы также отвечаем за внедрение и реализацию кадровых проектов, обеспечиваем весь HR-цикл Правительства Москвы, начиная от привлечения, подбора, оценки персонала, заканчивая организационной диагностикой, кадровой аналитикой, автоматизацией кадровых процессов.

Учитывая такое количество направлений, можно сказать, что структура Университета Правительства Москвы больше напоминает холдинг, где все подразделения объединены единой управляющей компанией, в нашем случае — самим вузом. В таких условиях все структуры, все руководители и специалисты должны понимать, куда мы движемся. Понятно, что степень глубины и осознанности этого понимания у всех разная — это связано и с тем функционалом, который выполняет работник, и с его уровнем в управленческой иерархии. Но, с моей точки зрения, не должно быть ни подразделений, ни руководителей, ни специалистов, которые не в курсе наших стратегических целей и задач, не понимают, куда мы движемся, что делаем сегодня для нашего мегаполиса и что планируем делать завтра. Это предъявляет очень высокие требования к персоналу университета.

«...те, кто работают в отдельных проектах или занимают рядовые должности, могут владеть информацией, что называется, с земли, бесценной в своей конкретике, потому что она помогает эффективнее решать вопросы и преодолевать барьеры и препятствия на локальном уровне».

— Как в ключевых для вуза проектах эффективно распределить роли для исполнителей и объяснить каждому его роль в общем процессе?

— Мы используем несколько технологий. Проводим много внутренних стратегических сессий, как общеуниверситетских, так и по направлениям, на которых не только сообщаем в виде готового знания, что и как собираемся реализовывать, но и стараемся инициировать креатив и генерацию предложений по развитию того или иного проекта. На самом деле это хороший способ вовлечения, когда сотрудники на всех уровнях понимают, что они не просто исполнители, у них есть возможность внести свой вклад, свои идеи по реализации. Да, не все предложения будут одобрены, но их генерация очень мотивирует и дает нам возможность развиваться более быстрыми темпами.

У нас в университете выстроена большая сложная управленческая иерархия, и те, кто работают в отдельных проектах или занимают рядовые должности, могут владеть информацией, что называется, с земли, бесценной в своей конкретике, потому что она помогает эффективнее решать вопросы и преодолевать барьеры и препятствия на локальном уровне.

Хорошо работают индивидуальные встречи, которые провожу в том числе и я, с обсуждением и разъяснением отдельных вопросов. С моей точки зрения, для этих целей не нужна большая трибуна. Это может быть разговор с участием 2–3 человек или один на один, когда руководитель объясняет, куда мы движемся, какие сложности нам предстоят, запрашивает обратную связь и отвечает на вопросы. Для любого управленца это достаточно энергозатратная история, но в итоге она окупается.

— А какие современные кадровые технологии Вы используете в управлении университетом?

—Мы придерживаемся простого принципа: на ключевые позиции нужно ставить правильных людей, и тогда всё будет работать. Конечно, легче сказать, чем сделать, поэтому в эту формулу я бы добавил конкретики применительно к университетам. Узловые точки в управлении вузом влияют на его эффективность, на результат, на выполнение задач, которые перед нами ставит город, учредитель и заказчики проектов.

Чтобы понимать, кто должен быть в этих узловых точках, мы проводим организационную диагностику. На этих местах не обязательно должен быть руководитель уровня начальника управления или тем более проректор, это может быть ключевой специалист, который отвечает за определенный функционал.

Команда, подобранная только лишь по профессиональному критерию, не будет максимально эффективной. Нужна еще правильная сыгровка на человеческом уровне, на уровне ценностей, в идеале — понимание друг друга почти без слов и умение выполнять задачи в сжатые сроки. В Москве в целом очень высокий ритм работы, и наш университет здесь не исключение. Всем, кто приходит к нам, мы говорим, что у нас непросто, важно соответствовать общему темпу. Как в спорте: если вы бежите в группе со спортсменами определенного уровня и хотите выдерживать их темп, вопрос только в том, насколько вас хватит.

Когда человек приходит в команду, где есть цели, задачи, сроки, ресурсы, он должен быть способен выдерживать эти скорости, а для этого надо быть не только профессионалом, но и соответствовать этой команде мотивационно, ценностно.

«....основной рывок и результат на самом деле случаются тогда, когда, как кажется, ничего не получается».

— Один из наиболее известных подходов к развитию университета заключается в том, что в вузе нужно реализовать некий проект с быстрым положительным результатом. Быстрая победа придает уверенности команде. Всегда ли так происходит на практике?

— Думаю, в первую очередь и руководителям, и команде в целом нужно определить степень значимости этого проекта и этой победы. Это может быть очень важно даже не с точки зрения формального результата, сколько для сплочения команды, для того, чтобы люди научились лучше понимать друг друга и работать вместе. В таком случае я соглашусь, что быстрая победа пойдет на пользу.

Если же говорить про большие глобальные проекты, то их целесообразнее разбивать на этапы, чтобы видеть результаты труда через определенные промежутки. Образование, особенно высшее, это не та сфера, где всё делается быстро. Здесь есть риск поторопиться и получить быстрый результат на первом этапе, а дальше начнется спад. Если опять приводить аналогию из спорта: когда вы тренируетесь, и у вас есть явный результат, который вы можете увидеть по секундам, метрам и так далее, но в какой-то момент вы расслабляетесь, — обязательно будет откат назад. В такой момент важно уметь вернуть себя на правильную траекторию и понять, что основной рывок и результат на самом деле случаются тогда, когда, как кажется, ничего не получается. Как говорил один великий спортсмен: чтобы стать чемпионом, нужно научиться проигрывать.

Быстрые победы при правильном анализе и подаче могут сработать в позитив, но не менее хорошо могут сработать трудности, препятствия, с которыми сталкивается команда. Тяжелая победа, с моей точки зрения, гораздо эффективнее.

—Василий Юрьевич, в Вашем университете явно активно применяются бизнес-подходы, и поэтому к Вам такой вопрос. Возможно ли, что в будущем к передовым вузам будет применимо такое определение, как «бирюзовый университет», по аналогии с компаниями*?

—Непростой вопрос. Вот если бы мы с вами рассуждали про структуру, которая занимается развитием без лицензирования, аккредитации и прочих стандартов, было бы легче говорить о возможном сближении этой структуры с тем, что мы сегодня условно называем «бирюзовой» организацией.

Университет, каким бы прогрессивным он ни был, в нашей сегодняшней действительности, с учетом многочисленных регуляторных требований к образовательной организации, высоких скоростей, не может быть в чистом виде «бирюзовым». Для этого должно быть другое содержание деятельности и совсем иная система взаимодействия людей внутри вуза. Всё-таки это не просто профессиональное сообщество или клуб, где основная проблема — необходимость постоянно поддерживать внутренний интерес и делать так, чтобы всем участникам этот союз был полезен. Всё это не про образовательную структуру, в лучшем случае — про сообщество выпускников, управление которым, кстати, — тоже нетривиальная задача.

Вместе с тем, в университете могут быть и должны быть определенные «бирюзовые элементы», которые сделают его более творческим, прорывным и интересным.

— Напоследок хотели бы задать Вам несколько блиц-вопросов. Что лично для Вас кажется сегодня наиболее важным: знания или умение анализировать?

— Я стараюсь искусственно не разделять эти понятия, потому что когда мы анализируем, работаем с информацией, то одновременно приобретаем и новые знания. Важнее понимать, какие именно знания нужны для анализа. Одного лишь критического мышления без понимания того, с какой конкретно базой работать, как сопоставлять разнотипную информацию из разных источников, — недостаточно. Так что, отвечая на вопрос, я не буду выбирать, что важнее, знания или аналитические способности, потому что при правильном подходе для меня это единое целое.

— Что быстрее приведет к профессиональному успеху: опыт или талант нетворкинга?

— Нетворкинг — это тоже навык, для выработки которого нужен опыт. Можно регулярно общаться с профессиональным сообществом и извлекать из этого массу полезного и интересного, а можно ничего оттуда для себя не вынести.

— Кто полезнее работодателю: креативный лидер или профессиональный исполнитель?

— У тех, кто занимается кадровым технологиям, есть такое выражение: хороших или плохих сотрудников практически не бывает. Всё зависит от того, какую задачу вы поручили конкретному работнику. Почти любой человек может быть эффективен, если он в правильном месте и ему поставлена правильная задача.

Для работы системы нужны и креаторы, и толковые профессиональные исполнители. Другое дело, что в зависимости от того, какой у вас функционал в организации и чем вы занимаетесь, соотношение этих составляющих может быть разным. Команда, состоящая только из креативных лидеров, не будет работать. Равно как и профессиональные исполнители, над которыми нет визионеров, творчески мыслящих лидеров, тоже не приведут организацию к желаемому результату. Я за баланс между этими категориями.

«...правильная инновация не угрожает стабильности».

— Что важнее для управленца: стремление к инновациям или умение сохранять стабильность?

—В моем понимании, правильная инновация не угрожает стабильности. Если стабильностью считать состояние, когда мы ничего не меняем, то в нынешних условиях это равнозначно деградации. Двигаться вперед необходимо в любом случае.

В каждой системе, подобно инженерной, правильные технологические инновации не мешают ей стабильно работать. Наоборот, они должны повышать ее эффективность и надежность. Весь вопрос в правильном подборе инноваций.

*Бирюзовая компания — это организация с горизонтальной структурой управления, где сотрудники обладают высокой степенью автономии, принимают решения самостоятельно и работают на основе самоорганизации. Основные принципы: доверие, прозрачность, отсутствие жесткой иерархии, общие ценности и стремление к реализации миссии, а не только к финансовой прибыли.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.