«Мобильность — преимущество частного вуза»

Интервью с ректором Южно-Уральского технологического университета Анатолием Молодчиком.

Южно-Уральский технологический университет (ЮУТУ) — негосударственный вуз в Челябинске. Мы поговорили с его ректором о тех преимуществах и сложностях, которые несет за собой этот статус.

«Образование инертно по своей природе, а в российском варианте эта инертность усиливается дополнительно за счет многочисленных бюрократических процедур. Так что мобильность можно назвать нашим преимуществом».

— Анатолий Викторович, Южно-Уральский технологический университет учрежден частными лицами. Какие в связи с этим есть особенности в управлении университетом? В чем преимущество Вашего статуса и с чем возможны сложности?

— У нас есть возможность совмещать традиционные формы коллегиального управления университетом, такие как общее собрание коллектива, ученый совет, ректорат, студенческая ассоциация, с исключительной индивидуальной ответственностью ректора, который остается практически не сменяемым на этой должности более 20 лет. Всё это позволяет быть мобильными в формировании структуры управления и оперативно откликаться на возникающие проблемы. Необходимо увеличить штат или создать новый отдел — от обсуждения вопроса до принятия решения проходит один день, и реализация намеченного занимает небольшой промежуток времени.

К примеру, когда один из наших доцентов заявил тему своего научного исследования по гидропонике*, мы увидели в этом интерес для всего университета, тематическая лаборатория для ее изучения была создана в течение полугода. Теперь студенты направления информационных технологий осваивают в ней технологии программирования, которые позволяют обеспечить функционирование городского фермерского хозяйства.

По-моему, образование инертно по своей природе, а в российском варианте эта инертность усиливается дополнительно за счет многочисленных бюрократических процедур. Так что мобильность можно назвать нашим преимуществом.

Но и сложности, конечно, есть. Иногда наступают тяжелые времена, и за нашей спиной нет мощной государственной поддержки, все бремя ответственности лежит на нас самих.

— Среди перечисленных Вами форм управления университетом нет наблюдательного совета. Во многих, особенно зарубежных, университетах это серьезная и важная институция внутри вуза. Вы ее не создаете, потому что не нуждаетесь?

— Наблюдательный совет — это способ привлечения внешнего финансирования. На сегодняшний день такое явление, как эндаумент, в России пока не распространено. Вероятно, потому что всё, что касается привлечения средств, настолько серьезно прописано в государственных реестровых налоговых документах, что мало какие вузы хотят с этим работать.

То, что я знаю о наблюдательных советах в государственных университетах, — это обычно привлечение в них своих выпускников для последующего лоббирования интересов вуза в государственных структурах. Я в своей практике не встречал, чтобы они занимались вопросами определения стратегии или участвовали в управлении финансами.

— А для понимания стратегического развития вуза Вы можете обратиться за консультацией к экспертам в какие-либо ведомства?

— Нет, мы не пользуемся услугами экспертного сообщества при формировании своих стратегических проектов. Экспертные организации, которые занимаются стратегическим планированием университетов, — это, как правило, либо внутренние организации самих вузов, либо организации, привязанные к Минобрнауке, либо межведомственные организации, которые занимаются внедрением различных программ на стыке нескольких министерств. У нас другой подход.

При стратегическом планировании мы используем возможности коллегиальных органов: ректората и ученого совета, где обсуждаем материалы исследований рынка труда, анализируем данные по спросу и ожиданиям населения, изучаем тенденции в развитии региональной и национальной экономики, после чего принимаем решения и ставим себе стратегические задачи.

Приведу пример. Весной 2023 года мы решили открыть у себя направление подготовки по эксплуатации беспилотных авиационных систем и вышли на задачу лицензирования основной образовательной программы. И тут мы получаем приглашение к участию в стратегической сессии, которая проводилась в Уральском федеральном округе. По ее результатам мы поняли, что наши планы нужно менять, потому как основная образовательная программа по БПЛА не востребована на рынке труда, и нужно проектировать дополнительную образовательную программу для конкретного сегмента. Допустим, для землеустройства и кадастра, где такие компетенции нужны для работы с геопространственными решениями.

После этого мы занялись организацией лаборатории программирования БПЛА и созданием материальной базы, в частности, строительством полигона для беспилотников.

Следующим этапом, буквально с нового учебного года, мы вводим модуль «БПЛА в профессиональной деятельности» практически во все образовательные программы университета. Правоохранительная деятельность, дизайн, архитектура, землеустройство — всюду нужны решения для визуализации объектов. Сложнее будет с медициной и фармацией, потому что там БПЛА в перспективе могут использоваться только в качестве способа доставки лекарственных средств.

— Обсуждаете ли Вы на подобных больших коллегиальных заседаниях ту самую идеальную модель, к которой стремится университет, — «каким вузом мы хотим стать»? Есть ли у Вас такая модель или Вы ее создаете?

— С идеалами есть определенные сложности — в них иногда разочаровываешься. Когда мы обсуждаем на заседаниях коллегиальных органов те или иные вопросы, определение идеальной модели не стоит как цель стратегического развития. Мы, скорее, ориентируемся на модель, которая представлена в виде надписи на входе в наш университет, — это высказывание философа и педагога Джона Дьюи: «Образование — это не подготовка к жизни, это и есть сама жизнь». Эта мысль позволяет говорить о роли и значении каждой личности в образовательной системе университета: и преподавателя, и сотрудника административно-хозяйственной части, и студента.

Когда мы говорим об идеальной модели университета, мы имеем в виду и внутреннюю корпоративную политику, которая основана на взаимном уважении, и материально-техническое обеспечение. Все эти вопросы часто обсуждаются на коллегиальных органах, особенно на ученом совете.

— Если «образование — это не подготовка к жизни, это и есть сама жизнь», означает ли это, что все Ваши программы подготовки нацелены на то, чтобы выпускник ЮУТУ стал востребованным специалистом в какой-то определенной профессии, трудоустроился на конкретное предприятие, или это про другое?

— Вы знаете, когда я вручаю дипломы студентам, то часто вспоминаю фразу, которую услышал от своего декана, когда сам заканчивал университет: «Вы получаете один диплом на всю оставшуюся жизнь». Я же говорю студентам: «Для того чтобы дальше жить, вам нужно будет постоянно учиться, постоянно доказывать свое профессиональное мастерство, а для того, чтобы доказывать, вам нужно постоянно учиться». Именно эту идею мы пытаемся заложить в умы студентов. И я рад, что, когда это удается, мы получаем хорошие результаты.

Недавно Минобрнауки прислали рейтинг университетов, который они составляют по результатам независимого тестирования студентов по оценке развития у них управленческих компетенций. Наши студенты заняли 2 место в Российской Федерации и первое место в Уральском федеральном округе. Эти победы подтверждают, что студенты готовы применять на своей работе не только профессиональные навыки, но и универсальные компетенции, необходимые в любом виде деятельности.

«Мы проводим регулярные срезы социологических исследований среди наших ППС и сотрудников АХЧ, чтобы понимать, на что они ориентируются, что для них важно на работе».

— Поздравляем, это действительно круто! А есть ли особенности в Вашем подходе к кадровой политике: например, какие-то особые требования к преподавателям?

— Тренды кадровой политики задаются требованиями законодательства в области образования, да и в целом наша система достаточно сильно забюрократизирована. Есть федеральные стандарты, Трудовой кодекс, от которых нельзя отступать. Поэтому здесь никаких новаций у нас нет, несмотря на частное учредительство вуза.

Вместе с тем, учитывая ситуацию кадрового голода на рынке труда практически во всех отраслях, включая образование, у нас довольно интересное положение. С одной стороны, мы готовим специалистов для рынка труда, с другой — сами являемся потребителями его услуг. Демографическая ситуация в России такова, что к 2030 году на смену стареющему преподавательскому корпусу не сможет прийти такое количество молодых кадров, в котором мы нуждаемся. Мы вынуждены ставить себе задачу воспитать собственные кадры и сформировать кадровый состав из своих будущих выпускников. Некоторые из них уже работают на отделении среднего профессионального образования и получают педагогический опыт.

Не забываем также, что кадровая политика — это дорога с двусторонним движением. У работников тоже есть требования к работодателю. Мы проводим регулярные срезы социологических исследований среди наших ППС и сотрудников АХЧ, чтобы понимать, на что они ориентируются, что для них важно на работе. Полученные данные мы сравнили с результатами исследования, которые представил Денис Каминский на конференции Сбера «Образовательные инициативы Сбера в системе СПО» и очень удивились, что они во многом совпадают.

Знаете, что стоит на первом месте среди потребностей работников? Возможность гибкого графика. На втором месте — баланс личной жизни и работы, на третьем — дружный коллектив и только на четвертом — высокая заработная плата на стартовой позиции. Стабильность и надежность рабочего места, личность и профессионализм непосредственного руководителя, транспортная доступность стали сопутствующими факторами, а возможность международной карьеры и вовсе опустилась далеко вниз в этом рейтинге. При формировании нашего педагогического персонала мы стараемся учитывать эти потребности.

— А Вы лично как руководитель замечаете в своем коллективе новые требования работников к университету как месту работы? Они ведь появились в большинстве организаций сравнительно недавно, в постковидный период.

— Конечно. Когда я увидел по результатам опросов среди коллег, что на первое место для них вышла возможность гибкого графика, у меня, человека, приходящего на работу утром и уходящего поздно вечером, в голове не укладывалось, — какой гибкий график? А вот теперь приходится учитывать, потому что наша задача состоит в том, чтобы каждому участнику образовательного процесса было комфортно в университете.

Для этого мы так выстроили материально-техническое обеспечение в вузе, что сегодня для нашего преподавателя его рабочее место — это любой кабинет. Он может использовать все возможности электронной информационной образовательной среды в любом из корпусов и любом из наших 17 обособленных подразделений. Авторизация в среде предоставляет сотруднику доступ ко всей нужной информации, библиотечным системам, визуальным материалам, тренажерам, а также позволяет гибко планировать свое расписание. К примеру, если преподаватель немного приболел, оформлять больничный лист нет необходимости, — он может провести занятия удаленно, из дома, с помощью инструментов ЭИОС.

Меняется мир — меняются требования.

— Как долго Вы развиваете в вузе электронную информационную образовательную среду? Какие ресурсы для этого понадобились? И как Вы сами оцениваете ее удобство, пользовательскую легкость?

— Разработкой ЭИОС мы занимаемся лет 15, и нам точно есть куда расти, потому что возможности для дальнейшего развития в этой области безграничны.

Электронная образовательная среда — это достаточно сложная система взаимодействия различных по составу и назначению сервисов, каждый из которых играет определенную роль в цепочке образовательного процесса. Сотрудникам эти сервисы позволяют автоматизировать либо на порядок ускорить рутинные действия. У нас есть системы видео-конференц-связи, управления интерактивным и мультимедийным образовательным контентом, внедрен электронный документооборот и многое другое. Для обособленных структурных подразделений мы готовим электронные читальные залы с высокоскоростным интернетом, компьютерной техникой и видеопроекторами для прослушивания занятий в онлайн-режиме.

Развивалась электронная информационная образовательная среда ступенчато и планово. Вначале это был отдел информационных технологий в структуре университета. Затем мы создали дочернюю ИТ-компанию, которая сейчас зарегистрирована в Минцифры. Все ее сотрудники — наши выпускники.

— Взаимодействуете ли Вы с индустриальными партнерами? Получаете ли от них заказы на разработки?

— Громкое словосочетание «индустриальные партнеры» — это не наш уровень, к сожалению или к счастью.

Научная жизнь нашего университета сосредоточена на прикладных исследованиях в сфере социогуманитарных и информационно-телекоммуникационных наук.

—Анатолий Викторович, Вы руководите ЮУТУ более 20 лет. Какие достижения, этапы или изменения Вы считаете ключевыми за этот период?

— Не хотелось бы делить историю вуза на этапы, но всё-таки, когда оглядываешься назад, вспоминаешь время его становления, а это конец 1990-х годов, то осознаешь, сколько всего было пройдено, сделано.

Сегодня в системе ЮУТУ обучается порядка 10 000 студентов. Мы строим свой собственный кампус. Один учебный корпус и спортивные площадки уже возведены и введены в эксплуатацию, на подходе второй учебный корпус. Следом за ним планируем строительство общежития и через 2–3 года рассчитываем полностью завершить строительство. Это наши ближайшие планы.

Гидропоника* — способ выращивания растений без почвы.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.