«Можно ли управлять университетом как бизнесом?»

Интервью с ректором Санкт-Петербургского международного института менеджмента Ярославом Павловым.

Бизнес-терминология понемногу появляется в словаре вузовских управленцев. В высшей школе пока с некоторым недоверием, но начинают использовать такие понятия, как бизнес-процесс, образовательный продукт, управление процессами, стратегия развития. Университеты запускают стратегические проекты, налаживают сотрудничество с индустриальными партнерами. Насколько бизнес-логика применима к реалиям, в которых живут и работают вузы? Об этом мы поговорили с ректором Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Ярославом Павловым.

— Ярослав Юрьевич, ИМИСП — частная бизнес-школа, которая разрабатывает и реализует образовательные программы для взрослых людей — уже состоявшихся управленцев, топ-менеджеров, тех, кто хочет развивать бизнес. Во-первых, нам интересен Ваш опыт в организации образовательного процесса, а во-вторых, хотелось бы понять: может, управление современным университетом не так уж и кардинально отличается от ведения бизнеса? Любопытно, к чему мы придем в конце нашего диалога.

— Спасибо за возможность поделиться опытом. Возможно, наши подходы будут полезны в том числе руководителям и администраторам государственных вузов.

«... задача номер один для университетов — найти ту самую тонкую грань между интересами государства и рынка и гармонизировать запросы разных стейкхолдеров».

— О них и первый вопрос. В программах развития университетов постановка стратегической цели — фактически ключевая часть, с которой сопряжены все задачи вуза. Многие ректоры и другие управленцы проходят программы ДПО по стратегии, школы ректоров. На Ваш взгляд, в чем специфика построения стратегии в университете?

— У всех государственных вузов есть одно существенное ограничение — наличие сразу двух заказчиков: работодателя, для которого они готовят кадры, и самого государства с госзаданием на образовательную или научную деятельность. Это вообще ключевой раздел между частным и государственным образованием в России. Постоянное нахождение между двух огней создает много сложностей, потому как задание со стороны государства не всегда адекватно текущей ситуации в экономике и запросам рынка.

Частное образование в России, к сожалению, пока не особо развито, хотя в текущих условиях у него есть все возможности в разы превосходить по качеству государственное, ведь у частного образования заказчик один — рынок, который крайне заинтересован в высококвалифированных кадрах.
Исходя из этого, задача номер один для университетов — найти ту самую тонкую грань между интересами государства и рынка и гармонизировать запросы разных стейкхолдеров.

Задача номер два — определиться с тем, что мы за организация. Стратегия — это договоренность ключевой топ-команды о том, куда, как и зачем университет движется. Но начинается всё с общего видения, и это еще один момент, который вызывает у вузов большую сложность. В нашей культуре принято смотреть на всё с точки зрения «самый большой, самый лучший, первый в мире», и если какое-то устремление не попадает в превосходную степень, для нас это непривычно. Важно ставить стратегические цели, которые соответствуют возможностям самого учебного заведения и потребностям рынка.

Ну и третья задача — договориться со всеми внутренними стейкхолдерами: наладить взаимопонимание между руководством вуза и его сотрудниками по ключевым вопросам, найти общий язык, чтобы в то видение, которое сформулировал ректорат, поверили все остальные. А уже потом выстраивать более конкретную стратегию.

«Отчетность должна быть честной и прозрачной, но для внутренних пользователей ее нужно составлять на простом, понятном, адекватном языке бизнеса».

— Какие методики и инструменты помогут университету «приземлить» всё то, о чем Вы говорите — не в отчетах и программах, а в условиях рабочей рутины?

— Мне с сегодняшней своей позиции легко говорить, потому что у меня нет спускаемых сверху показателей и отчетов. Но я тоже когда-то работал в государственном вузе на руководящей должности и знаю, что там в этом плане коллегам намного сложнее.

В первую очередь стоит разделить реальную стратегию и отчетность. Это не значит, что в реальной стратегии не должно быть того, за что мы потом отчитываемся, и нужно рисовать какие-то цифры. Отчетность должна быть честной и прозрачной, но для внутренних пользователей ее нужно составлять на простом, понятном, адекватном языке бизнеса. Переводить всё это на язык чиновников и отчетов и представлять в соответствующих ведомствах можно поручить отдельным специалистам. Если же мы будем пытаться работать на этом сложном, витиеватом и зачастую не имеющим никакого отношения к реальной жизни языке, мы ничего не сможем сделать.

Я много общаюсь с ректорами, проректорами, деканами, руководителями программ и вижу, что в некоторых вузах чиновничий непонятный язык применяют даже во внутренних коммуникациях. Ни один преподаватель, руководитель программы или тем более приглашенный из бизнеса практик, которого вы позовете вести занятия у студентов, не поверят ни в вашу стратегию, ни в вашу деятельность, если вы будете общаться с ними на языке министерских отчетов, потому что люди так не говорят. Чтобы делать реальные вещи, нужен человеческий язык.

То же самое касается написания стратегии, которую нужно не только утвердить внутри ректората, но и дать изучить сотрудникам, студентам, слушателям курсов, выпускникам. Люди начнут в это верить, только если всё описанное будет похоже на то, что происходит в жизни.

Пусть лучше это будет трехстраничный документ на простом человеческом языке, а не огромные полотна непонятного текста — тогда стратегия взлетит. А инструментов для ее реализации существует достаточно — та же система сбалансированных показателей, которую потом можно соотнести и с госзаданием, и с отчетностью перед министерством.

— Формирование стратегии развития в университете происходит в период трансформации, когда вуз принимает решение встать на путь больших изменений и начинает делать то, чего раньше не было. Какие компетенции нужны команде управленцев в университете, чтобы воплощать принятую в вузе стратегию? Какие навыки, необходимые руководителю в бизнесе, точно пригодятся ректору, проректору?

— Я бы не ограничивался только навыками, потому что не очень верю в компетентностную модель, особенно когда мы говорим о поведении топ-менеджера.

Вопрос не в том, какие компетенции есть у руководителя вуза, а в том, как он проявляется в своей деятельности. Все изменения начинаются с лидерства. Не в превратном смысле этого слова, что все должны сделать так, как я сказал, потому что я начальник — так это не работает. Лидерство подразумевает умение зажигать людей своими идеями, вдохновлять, мотивировать, убеждать.

Второй момент — нужно понять, какая именно модель управления изменениями лучше всего подходит в конкретном вузе. В основном все они про изменения в организации в целом и поэтому применяются не только в бизнесе, но и в государственных структурах, в НКО. К примеру, восьмиступенчатая модель Коттера или трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Просто нужно понимать, как их адаптировать под специфику своего университета, и выбрать ту модель, которая подходит к типу лидерства конкретного руководителя и конкретной ситуации в вузе, разложить по ней план изменений и начать его реализовывать через постепенные преобразования.

— Еще одна важная цель развития для российских университетов — цифровизация. По Вашим оценкам, на каком этапе сегодня цифровизация образовательного процесса в вузах?

— Чтобы понять, что такое цифровизация конкретного образовательного учреждения, нужно сначала выяснить, какая у этого вуза модель создания ценности.

Я пришел в ИМИСП в 2020 году за месяц до начала пандемии и объявления локдауна, когда весь образовательный процесс пришлось перевести в онлайн. Но это была временная мера, и мы понимаем: даже когда у нас будет очень высокий уровень цифровизации, у нас не будет дистанционного обучения по той простой причине, что наша модель создания ценности подразумевает очное обучение.

Институт работает в премиальном сегменте на достаточно узкую, специфическую аудиторию, для которой в образовательной среде важны атмосфера доверия и живое взаимодействие. Топ-менеджеры, которые вместе учатся на нашей программе, не будут обсуждать свои проблемы в онлайн так же открыто, как они это делают в аудитории. Возможно, Зет- и Альфа-поколение, которые через десятилетия массово займут места на топовых позициях генеральных директоров и собственников больших бизнесов, будут общаться по-другому, но сегодняшние руководители высокого уровня точно не будут рассказывать о своих болях и неудачах в бизнесе в Zoom. Это вообще такие интимные вопросы, которые люди не готовы обсуждать онлайн. Поэтому мы точно не про онлайн-образование.

— Тогда про что цифровизация в Вашем институте?

— Про то, что у нас есть множество внутренних процессов и цифровых инструментов, которые поддерживают очное образование и взаимодействие с клиентом вне образовательной активности.

Готовой модели цифровой зрелости для образовательной организации на сегодняшний день в мире не существует. Чтобы понять, на каком уровне цифровизации находится вуз, нужно разобраться, как цифровые инструменты поддерживают различные процессы внутри учебного заведения, как выстроены цифровые коммуникации со студентами, абитуриентами, насколько хорошо эти технологии интегрированы друг с другом, создана ли в вузе единая среда для хранения и анализа данных.

— Более 10 лет назад Вы разработали первый русскоязычный курс по управлению распределенными командами. Сегодня есть университеты, которые планируют переход на модульную структуру управления с распределенными центрами функциональной ответственности. Какие инструменты будут полезны руководителям, чтобы работа такой системы управления была эффективной?

— Думаю, здесь нет какого-то одного подхода и набора инструментов. Все зависит от того, как в вузе выстраивается модель взаимодействия, насколько в нем развита централизация или автономия. Я сторонник экосистемного подхода, который предполагает больше повседневной автономии в рамках заданной структуры взаимодействия с возможностью включения в нее внешних партнеров.

Для такого подхода нужна система договоренностей и правил, которая соблюдается с обеих сторон. Допустим, университет решает предоставить наиболее передовым своим институтам больше свободы, потому что они создают новые интересные образовательные продукты для рынка, и там, соответственно, более гибкие подходы к управлению, более динамичные команды. Чтобы поддержать их автономность, необходимо выстроить взаимодействие между условным корпоративным центром вуза и самим подразделением — каким образом этот департамент или институт будет отчитываться о работе, что они должны согласовывать с центром, что не должны.

Далеко не все университеты готовы пойти на это, потому что когда необходимо отчитываться перед государством, сложно дать больше свободы подчиненным подразделениям. Поэтому для больших университетов, где множество разнообразных направлений подготовки, может быть актуален другой принцип — вуз как корпорация. Инструменты корпоративного управления, когда в организации есть некий корпоративный центр, условно, — управляющая компания, есть дивизионы, подразделения, которые фактически работают как части группы компаний, вполне применимы и в университете.

«Из опыта общения с бизнесом я знаю, что основная сложность с вузами — это их неумение работать с клиентом, нехватка клиентоориентированности».

— На программах Вашего института слушатели получают практические навыки, как запускать проекты в условиях высокой неопределенности. Университеты работают в тех же условиях и тоже запускают проекты, в том числе стратегические, на которых делают ставку как на драйверы развития. Риски для них часто бывают очень серьезными: на кону может быть сотрудничество с крупным индустриальным партнером, репутация университета, с которым бизнесу надежно, заказ на разработку. Как вузу максимально подготовиться к ведению таких проектов, чтобы «заходить» в них смелее? Чему и где Вы бы порекомендовали обучиться команде вузовских управленцев?

— Из опыта общения с бизнесом я знаю, что основная сложность с вузами — это их неумение работать с клиентом, нехватка клиентоориентированности. Университеты как храмы знаний ждут, что это к ним должны прийти и что-то для них сделать. Причем проблема часто не в ректорате, а в руководителях проектов. У многих из них большой культурный и терминологический разрыв с бизнесом, они говорят на разных языках, и поэтому им сложно понять, чего хочет бизнес, а коммерсантам сложно понять внутривузовскую специфику.

На мой взгляд, ключевым руководителям вуза, которые хотят выстраивать работу с бизнесом, можно пройти программу Executive Master of Business Administration (EMBA) для топ-менеджеров и управленцев из бизнеса. За полтора года обучения можно научиться говорить с ними на одном языке, изучить бизнес-модели, которые адаптируются под университетские реалии.
Руководителям проектов, департаментов и направлений можно рекомендовать открытые программы для бизнесменов, которые соответствуют университетским задачам, — программы по проектному управлению, для коммерческих директоров или комплексные программы уровня чуть попроще MBA.

«Люди, которые отвечают в вузе за взаимодействие с корпоративными партнерами, за ведение проектов, должны уметь разговаривать на языке бизнеса, для которого они делают сложные научные изыскания и технические разработки».

Люди, которые отвечают в вузе за взаимодействие с корпоративными партнерами, за ведение проектов, должны уметь разговаривать на языке бизнеса, для которого они делают сложные научные изыскания и технические разработки. А когда вуз работает как система в себе, с убеждением, что «мы всё лучше всех знаем и сами научим “необразованных” коммерсантов», то, естественно, никакого взаимодействия не получается, потому что нет доверия.

Основа доверия — это прохождение барьера «свой — чужой». Когда представители вуза общаются с представителями бизнеса, у тех система не опознает, что это «свои». Для них это люди с совершенно другим восприятием мира, которые говорят на сложном академическом языке. Обучение помогает преодолеть этот первичный барьер и начать по-другому мыслить, понимать, что тебе говорит бизнес, и как отвечать ему на том же языке.

— Ярослав Юрьевич, у нас есть несколько вопросов о том, как в ИМИСП строится образовательный процесс. Перечислите, пожалуйста, ключевые реперные точки при проектировании образовательной программы в Вашем институте. Интересно сравнить этот процесс с тем, как это происходит в государственном вузе.

— Основное отличие — это высокая степень свободы за счет того, что программы MBA Executive и MBA DBA (Доктор делового администрирования) попадают в раздел ДПО, а потому испытывают значительно меньше государственного регулирования. У меня был опыт запуска магистратуры в рамках высшего образования, и я знаю, сколько там устаревших и чрезмерно усложненных подходов. Приходилось делать много работы, не приносящей ценности.

В ИМИСП мы работаем в продуктовом подходе. Наши ключевые программы разработаны так, что они максимизируют LTV слушателя (LTV, Lifetime Value — это метрика, которая показывает, сколько всего денег компания в среднем получает от клиента за всё время сотрудничества с ним — Прим. ред.) Если человек зашел к нам на программу, он может учиться у нас всю жизнь.

Под каждую целевую аудиторию мы формируем набор продуктовых гипотез, для чего постоянно изучаем рынок и клиентские исследования. Далее работаем с ценностным ядром с точки зрения дизайна обучения: какие ценности клиент хочет обрести по результатам своей учебы, какие ограничения на такие программы ставит, какие образовательные успехи помогут человеку в будущем самостоятельно выполнять те задачи, которые у него появятся. Мы смотрим, какими инструментами он может выполнить свои жизненные цели, и начинаем выстраивать программу.

Наконец, запускаем тестовый продукт и по результатам первого выпуска проводим глубинные интервью с выпускниками для сбора обратной связи. По ходу обучения отслеживаем определенные метрики, проводим анкетирование и интервью с теми слушателями, кто показывает максимально разные результаты в учебе. На основе этих данных делаем выводы, что необходимо улучшать в программе, корректируем содержание. С 3–4 набора мы считаем, что программа запущена в продакшен как полноценный продукт.

— Как Вы находите своих преподавателей? Есть ли у Вас опыт, когда преподавателем стал Ваш же выпускник?

— У нас есть несколько ключевых требований. У преподавателя должны быть обширные фундаментальные знания. За плечами должна быть программа MBA, Executive MBA либо кандидатская или докторская степень. Хорошее MBA-образование для нас предпочтительнее, чем наличие ученой степени, потому что у кандидата наук далеко не всегда есть практический опыт.

Наличие актуальной бизнес-практики — еще одно обязательное требование. Преподаватель ИМИСП должен иметь опыт непосредственного руководства или консалтинга как минимум за последние три года. Наша модель ценности, которую мы доносим до клиента, подразумевает, что обучение у нас обязательно проводят практики из бизнеса.

Сейчас таких людей на рынке очень мало, поэтому значительную часть преподавателей мы взращиваем среди наших выпускников. Для этого у нас есть целая программа — Management Start — для тех, кто впервые стал руководителем. 70% ее преподавателей — наши выпускники.

Кроме того, у нас есть внутренняя школа преподавателей, различные семинары, мастерские по освоению методических и методологических подходов.

— Академический инбридинг для университетов считается фактором, скорее мешающим развитию. Но в бизнес-школах, как мы понимаем, это не является слабой стороной или недостатком?

— Вузам, здесь я полностью с вами согласен, академический инбридинг (наем вузом на работу преподавателей, которые получили образование в этом же вузе — Прим. ред.) может быть вреден, потому что университетам важно «переопыляться», чтобы создавать новую среду.

В зарубежном высшем образовании с этим еще строже: выпускник Гарварда, будь он хоть семи пядей во лбу, вряд ли станет постдоком в Гарварде в ближайшие 15 лет. Сначала ему придется поработать за пределами альма матер.
В нашем случае получается примерно так же. Мы не зовет сразу же к себе преподавать выпускника Executive MBA, но поддерживаем с ним связь, пока он набирается опыта в бизнесе. Через 5, 7, 10 лет после того, как он у нас отучился, мы ему предлагаем: тебе интересно было бы вести у нас программу, поделиться своими знаниями и накопленной практикой?

Например, наш новый директор программы Executive MBA — наша же выпускница, которая закончила эту же программу лет 9 лет назад. После этого она стала вице-президентом по HR и стратегии в крупном агрохолдинге, училась в Сколково и сейчас перешла к нам.

— Индивидуализация образования: как она строится в ИМИСП? Как при проектировании индивидуального образовательного трека избежать риска сместиться в сторону коучинга?

— А я не вижу в этом никакого риска. Мы можем себе позволить бутиковый образовательный продукт, в том числе для весьма обеспеченных людей, у которых может быть запрос на полностью индивидуальную программу. Допустим, член совета директоров банка хочет прокачать определенные навыки, но по каким-то причинам не может присоединиться к общей группе слушателей программы. Тогда мы проектируем для него индивидуальный трек, который больше похож на репетиторство, когда слушатель тет-а-тет с преподавателем разбирает учебный материал.

Для нас это абсолютно нормально, хотя для 99% учебных заведений такая модель не подходит, потому что это дорого и не так много людей готовы за это платить. Мы же используем свое уникальное положение.

— Как Вы считаете, на что в образовательном процессе важнее делать упор: на обучение практическим навыкам или на формирование у слушателя мышления, без которого ему будет сложно развиваться в бизнесе или любом другом деле? Допустим, Ваш выпускник окончил программу, обучился навыкам управления проектами, хорошо разбирается в «операционке», но не обладает предпринимательским мышлением, видением. Это осложнит ему работу или нет?

— Смотря какую программу он окончил, какие она закрывает Jobs To Be Done (концепция, суть которой в том, что один и тот же продукт разные клиенты приобретают для разных целей — Прим. ред.)

Если человек считает, что у него развито предпринимательское мышление, и приходит на короткую программу набрать навыков, она вполне может быть навыковой. Но, как я уже сказал в начале нашего разговора, компетентностный подход очень ограничен. Формировать мышление намного ценнее, чем получать новый навык. Но это задача другого порядка, значительно более сложная, требующая больше времени.

Браться за то, чтобы как-то влиять на развитие мышления, мы можем только на программах продолжительностью не менее одного года.

— А Ваши клиенты как-то формулируют этот запрос?

— Расскажу на примере двух наших программ: Executive MBA и DBA, которые более всего заточены на трансформацию мышления.

Как правило, на программу Executive MBA люди приходят, когда у них назрел управленческий кризис. Человек добился успеха, но не понимает, куда ему двигаться дальше: он перегружен, начинает выгорать, и при этом никаких качественных изменений в его жизни не происходит. Это кризис, который выражается в несоответствии желаний и возможностей. Вот в этот момент и нужно менять мышление. Простыми инструментами здесь не обойтись — необходимо понять, как именно слушатель сможет достичь своих целей, и заложить это в программу его обучения.

Другой подход мы используем, если человек приходит и говорит: в бизнесе я достиг всего, чего хотел, и теперь мне нужно научиться доносить этот опыт до других. Это уже про развитие стратегического мышления и, соответственно, — иное содержание программы.

— Ярослав Юрьевич, Вы получили высшее образование в университетах в России и за рубежом, прошли множество программ обучения. Понимаем, что это необходимо Вам как управленцу для поддержания формы, для пребывания в постоянном профессиональном тонусе. Но каждая ли пройденная программа влияла на Ваше мышление?

Конечно нет. Обучение обогащает меня новыми идеями, инструментарием. Работа над собственным мышлением для меня — это выход за пределы того, что мне привычно.

Помимо того, что я занимаюсь своей основной деятельностью в институте, я еще фотохудожник, у меня проходят выставки. В этом направлении я тоже развиваюсь, прохожу обучение и делаю что-то кардинально отличающееся от ректорской работы. Переключение позволяет мне иначе взглянуть на то, что я делаю в институте. Это как раз то, что мы закладываем в наши трансформационные программы, когда даем слушателям принципиально другой опыт.

— Какие образовательные программы повлияли на Вас особенно и почему? Какие ключевые тезисы, убеждения, формулы Вы зафиксировали для себя, обучаясь на них?

— Высшее техническое образование, которое я получил в ИТМО, сформировало мое системное мышление, за что я особенно благодарен университету. Теория системы и системный анализ стали для меня в свое время фундаментальными курсами.

Когда я учился в Высшей школе экономики, я запомнил фразу профессора Дмитрия Леонидовича Волкова, который сейчас возглавляет Центр программ MBA и DBA в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ: «Запомните: если вы сюда поступили, значит, наверняка вы чем-то отличаетесь от подавляющего большинства людей. И что-то вас отличает от тех, кем вы будете руководить. Это не значит, что вы лучше или хуже, но это значит, что вы, когда будете принимать управленческие решения, не имеете права смотреть на ситуацию только со своей личной позиции — вы должны понимать позиции всех тех, кем вы руководите». Для меня лично это был важный инсайт.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.