Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Мы учим студентов делать самостоятельный выбор»
Интервью с ректором Ульяновского государственного университета Борисом Костишко.
УлГУ — пример вуза, который системно подходит к решению кадровой проблемы нехватки учителей-предметников в школах и, будучи классическим университетом, самостоятельно готовит педагогов по критически важным для себя дисциплинам. А еще успешно коммерциализирует НИОКР через малое серийное производство уникальных приборов и расходных материалов и реализует проект «Эталонный выпускник», который с помощью ИИ позволяет формализовать запросы работодателей, проектировать гибкие образовательные траектории и при этом сохраняет за студентом право выбора своего учебного пути.
— Борис Михайлович, самое популярное направление в классическом УлГУ — медицинское. На медфаке у вас обучается больше 40% студентов. Это целенаправленное распределение доли обучающихся?
— Во-первых, эта специальность востребована как среди абитуриентов, так и в экономике. Минздрав Ульяновской области крайне озабочен вопросом кадрового комплектования, поэтому идет навстречу и регулярно направляет к нам целевиков.
Медицинский факультет в УлГУ популярен не только среди наших соотечественников. У нас обучаются около 3500 иностранных студентов. В основном из Индии — почти 2000 человек, из арабских стран, СНГ.
Вторая причина связана с тем, что лет 17 назад мы выбрали соответствующее направление ключевым в своей научной деятельности. В то время стали появляться более-менее крупные научные гранты, и мы пришли к пониманию, что такими небольшими группами, какими работали в РГНФ, РФФИ, нам как университету за эти гранты браться невозможно. Вуз создавался в конце 1980-х гг., преподаватели приезжали сюда работать каждый со своей темой. Общих точек соприкосновения у наших ученых тогда было немного. После обсуждений мы решили, что всех нас — физиков, инженеров, математиков, программистов, гуманитариев — может объединить тема здоровьесбережения.
Со временем наши исследователи объединились в научные коллективы, и в университете появился Научно-исследовательский технологический институт им. С. П. Капицы, где реализуются комплексные научно-технические проекты.
— Во-первых, эта специальность востребована как среди абитуриентов, так и в экономике. Минздрав Ульяновской области крайне озабочен вопросом кадрового комплектования, поэтому идет навстречу и регулярно направляет к нам целевиков.
Медицинский факультет в УлГУ популярен не только среди наших соотечественников. У нас обучаются около 3500 иностранных студентов. В основном из Индии — почти 2000 человек, из арабских стран, СНГ.
Вторая причина связана с тем, что лет 17 назад мы выбрали соответствующее направление ключевым в своей научной деятельности. В то время стали появляться более-менее крупные научные гранты, и мы пришли к пониманию, что такими небольшими группами, какими работали в РГНФ, РФФИ, нам как университету за эти гранты браться невозможно. Вуз создавался в конце 1980-х гг., преподаватели приезжали сюда работать каждый со своей темой. Общих точек соприкосновения у наших ученых тогда было немного. После обсуждений мы решили, что всех нас — физиков, инженеров, математиков, программистов, гуманитариев — может объединить тема здоровьесбережения.
Со временем наши исследователи объединились в научные коллективы, и в университете появился Научно-исследовательский технологический институт им. С. П. Капицы, где реализуются комплексные научно-технические проекты.
«Мы заинтересованы в том, чтобы учитель физики знал этот предмет, потому что без этого ему никакие педтехнологии не помогут».
— В программе развития УлГУ отмечается неравномерное распределение среднего балла абитуриентов, что особенно критично для приоритетных направлений. Как вы решаете этот вопрос? Есть ли, например, сложности с ЕГЭ по химии и биологии?
— Основная сложность связана с дефицитом в школах хороших учителей по биологии, химии и физике. Педагоги с высокой квалификацией уходят в репетиторство, и в большей степени баллы ЕГЭ по этим предметам формируют даже не в школах, а на индивидуальных занятиях с репетитором.
Наибольшую проблему из-за этого испытывает наша Передовая инженерная школа «Фарминжиниринг», где мы создаем лекарства и методы диагностики для онкозаболеваний, медицинские приборы. Для всего этого нужны инженеры с хорошими знаниями физики, а с ней в школах совсем плохо. Поэтому мы сейчас сосредоточены на том, чтобы самим обеспечивать учебные заведения учителями-предметниками. Для этого идем двумя путями.
Первое — даем за счет университета вторую квалификацию студентам-физикам. Мы не берем на себя абсолютно не свойственные нам функции обучения каким-либо педагогическим практикам. Мы заинтересованы в том, чтобы учитель физики знал этот предмет, потому что без этого ему никакие педтехнологии не помогут. Два года назад был первый набор из 13 человек, двое из них уже работают в школе. В этом году набираем 25 студентов.
Второе направление — это работа со школьными учителями.
Совместно с Министерством просвещения и воспитания Ульяновской области мы провели конкурс для учителей физики, что-то вроде олимпиады, который помог найти наиболее продвинутых педагогов. Организовали входное тестирование для 30 человек, по результатам которого выявили настоящих мэтров. Теперь они будут обучать своих коллег — тех, кто не очень хорошо сдал этот экзамен, — в формате лабораторного практикума. К сожалению, сейчас во многих школах не хватает практикумов и наглядных пособий, поэтому учителя сами не всегда понимают, как проводить практические занятия.
В целом в сфере нашего влияния сейчас находится около 40 школ по всему городу, и могу сказать, что востребованность учителей-физиков там огромная.
Если с учителями химии и биологии тенденция так же начнет ухудшаться, мы будем пробовать ее исправлять тем же путем, потому что система, как мы видим, работает.
— Основная сложность связана с дефицитом в школах хороших учителей по биологии, химии и физике. Педагоги с высокой квалификацией уходят в репетиторство, и в большей степени баллы ЕГЭ по этим предметам формируют даже не в школах, а на индивидуальных занятиях с репетитором.
Наибольшую проблему из-за этого испытывает наша Передовая инженерная школа «Фарминжиниринг», где мы создаем лекарства и методы диагностики для онкозаболеваний, медицинские приборы. Для всего этого нужны инженеры с хорошими знаниями физики, а с ней в школах совсем плохо. Поэтому мы сейчас сосредоточены на том, чтобы самим обеспечивать учебные заведения учителями-предметниками. Для этого идем двумя путями.
Первое — даем за счет университета вторую квалификацию студентам-физикам. Мы не берем на себя абсолютно не свойственные нам функции обучения каким-либо педагогическим практикам. Мы заинтересованы в том, чтобы учитель физики знал этот предмет, потому что без этого ему никакие педтехнологии не помогут. Два года назад был первый набор из 13 человек, двое из них уже работают в школе. В этом году набираем 25 студентов.
Второе направление — это работа со школьными учителями.
Совместно с Министерством просвещения и воспитания Ульяновской области мы провели конкурс для учителей физики, что-то вроде олимпиады, который помог найти наиболее продвинутых педагогов. Организовали входное тестирование для 30 человек, по результатам которого выявили настоящих мэтров. Теперь они будут обучать своих коллег — тех, кто не очень хорошо сдал этот экзамен, — в формате лабораторного практикума. К сожалению, сейчас во многих школах не хватает практикумов и наглядных пособий, поэтому учителя сами не всегда понимают, как проводить практические занятия.
В целом в сфере нашего влияния сейчас находится около 40 школ по всему городу, и могу сказать, что востребованность учителей-физиков там огромная.
Если с учителями химии и биологии тенденция так же начнет ухудшаться, мы будем пробовать ее исправлять тем же путем, потому что система, как мы видим, работает.
— А сейчас ситуация такова, что лучшие учителя физики распределены по сильным школам и элитным гимназиям?
— Да, без сомнения. Те 30 педагогов, для которых мы организовали тестирование, — это учителя из лучших школ. Думаю, когда мы начнем массово реализовывать этот проект, перед нами предстанет уже не такая благостная картина.
— Да, без сомнения. Те 30 педагогов, для которых мы организовали тестирование, — это учителя из лучших школ. Думаю, когда мы начнем массово реализовывать этот проект, перед нами предстанет уже не такая благостная картина.
«Благополучная жизнь не вызывает большой мотивации учиться — это же тяжело, как и делать самостоятельный выбор. Поэтому мы решили, что этому тоже надо учить, и ввели в гуманитарном блоке курс по воспитанию осознанности выбора».
— Тогда вопрос о тех, кого педагоги учат. Эталонный абитуриент для УлГУ и эталонный выпускник УлГУ — какой мотивации вы от них ожидаете: в обучении, в плане исследовательского потенциала?
— Проблема университетов в том, что мы не всегда хорошо представляем потребности наших заказчиков, а их у нас два: работодатель и абитуриент. Чтобы понимать, какую «продукцию» мы будем выпускать, мы реализовали проект, который так и называется — «Эталонный выпускник». Первоначально это напоминало игровую форму, когда заводится некий цифровой аватар, персонаж с набором необходимых работодателю характеристик. Но с некоторыми ограничениями, потому что если этого не делать, заказчик будет предъявлять нереалистичные требования к выпускнику: чтобы он все знал, все умел, разговаривал на нескольких языках и так далее.
Впоследствии мы доработали проект при помощи искусственного интеллекта и получили серьезную экспертную модель эталонного выпускника, которая учитывает, как формируют запрос наши заказчики, и теперь репродуцируем ее на абитуриентов. Система представляет собой цифровой двойник студента, куда заносятся все его цифровые следы, результаты обучения, социсследований. Мы взяли за основу профессиональные и личностные характеристики, которые постоянно тестируем, и создали рекомендательный сервис, при помощи которого накладываем портрет студента на портрет курса. Если они коррелируют, то мы говорим студенту: тебе этот курс нужен. Если эталонный портрет выпускника говорит, что у обучающегося есть дефицитарные навыки, ему рекомендуется осваивать другой курс.
Теперь возвращаюсь к вашему вопросу про мотивацию, которую мы ожидаем. К сожалению, с этим есть проблемы. Сегодняшним 17−18-летним ребятам свойственна инфантильность. Не всем, конечно, но очень многие приходят в университет с родителями, которые считают, что их сыну надо быть программистом, потому что он всю ночь напролет играет за компьютером.
Другая причина сниженной мотивации заключается в том, что сегодня многие дети уже обеспечены своими родителями жильем, машинами, чего лет 20−30 назад практически не было. Благополучная жизнь не вызывает большой мотивации учиться — это же тяжело, как и делать самостоятельный выбор. Поэтому мы решили, что этому тоже надо учить, и ввели в гуманитарном блоке курс по воспитанию осознанности выбора. Результат уже есть. Успеваемость у тех, кто сам выбирает рекомендованные ему курсы, стала выше.
Сегодня в нашей молодежной политике очень многое направлено на то, чтобы перевести студента из объектного состояния в субъектное, чтобы он сам принимал участие в своем обучении, сам выбирал свою траекторию развития, а в конечном итоге — свою судьбу.
— Проблема университетов в том, что мы не всегда хорошо представляем потребности наших заказчиков, а их у нас два: работодатель и абитуриент. Чтобы понимать, какую «продукцию» мы будем выпускать, мы реализовали проект, который так и называется — «Эталонный выпускник». Первоначально это напоминало игровую форму, когда заводится некий цифровой аватар, персонаж с набором необходимых работодателю характеристик. Но с некоторыми ограничениями, потому что если этого не делать, заказчик будет предъявлять нереалистичные требования к выпускнику: чтобы он все знал, все умел, разговаривал на нескольких языках и так далее.
Впоследствии мы доработали проект при помощи искусственного интеллекта и получили серьезную экспертную модель эталонного выпускника, которая учитывает, как формируют запрос наши заказчики, и теперь репродуцируем ее на абитуриентов. Система представляет собой цифровой двойник студента, куда заносятся все его цифровые следы, результаты обучения, социсследований. Мы взяли за основу профессиональные и личностные характеристики, которые постоянно тестируем, и создали рекомендательный сервис, при помощи которого накладываем портрет студента на портрет курса. Если они коррелируют, то мы говорим студенту: тебе этот курс нужен. Если эталонный портрет выпускника говорит, что у обучающегося есть дефицитарные навыки, ему рекомендуется осваивать другой курс.
Теперь возвращаюсь к вашему вопросу про мотивацию, которую мы ожидаем. К сожалению, с этим есть проблемы. Сегодняшним 17−18-летним ребятам свойственна инфантильность. Не всем, конечно, но очень многие приходят в университет с родителями, которые считают, что их сыну надо быть программистом, потому что он всю ночь напролет играет за компьютером.
Другая причина сниженной мотивации заключается в том, что сегодня многие дети уже обеспечены своими родителями жильем, машинами, чего лет 20−30 назад практически не было. Благополучная жизнь не вызывает большой мотивации учиться — это же тяжело, как и делать самостоятельный выбор. Поэтому мы решили, что этому тоже надо учить, и ввели в гуманитарном блоке курс по воспитанию осознанности выбора. Результат уже есть. Успеваемость у тех, кто сам выбирает рекомендованные ему курсы, стала выше.
Сегодня в нашей молодежной политике очень многое направлено на то, чтобы перевести студента из объектного состояния в субъектное, чтобы он сам принимал участие в своем обучении, сам выбирал свою траекторию развития, а в конечном итоге — свою судьбу.
— Формирование гибких индивидуальных образовательных траекторий в УлГУ выведено в функционал целого структурного подразделения внутри службы первого проректора — проректора по учебной работе. Это довольно редкое явление в вузах.
— Дополнительных университетских курсов по выбору у нас пара сотен, это существенная часть учебной работы, поэтому естественно, что эта служба находится в подчинении первого проректора. Плюс с этим связана воспитательная деятельность вуза.
— Дополнительных университетских курсов по выбору у нас пара сотен, это существенная часть учебной работы, поэтому естественно, что эта служба находится в подчинении первого проректора. Плюс с этим связана воспитательная деятельность вуза.
— Вернемся к теме науки в университете. В начале разговора Вы отметили, что сосредоточены на направлениях, связанных с фарминжинирингом. Что вам необходимо сегодня, чтобы набрать критическую массу исследовательских и разработческих компетенций в приоритетном для вас блоке по созданию радиофармпрепаратов? Сколько вообще подобных лекарственных препаратов производят сегодня в России?
— Сразу отвечу на последний вопрос: нисколько, мы все еще пользуемся зарубежными аналогами. Дело в том, что любой лекарственный препарат очень долго проходит стадии лицензирования. В прошлом году мы создали две таргетные молекулы для лечения рака, провели доклинические испытания, и только в этом году наши заказчики зашли на первую стадию клинических испытаний. Через полтора-два года препарат, может быть, поступит на внутренний рынок.
Чтобы набрать критическую массу исследовательских и разработческих компетенций, университет должен быть привлекательным работодателем. Сегодня ученый не пойдет на пустое место даже за большую зарплату. Ему необходимы комфортные условия, которые его устроят, оборудование, инфраструктура, коллектив, потому что в одиночку только теоретики работают, и то не все — экспериментаторы никогда этого не делают. Нужны службы, которые будут поддерживать ученого для того, чтобы он мог сосредоточиться на научно-исследовательской деятельности, а не бегал заказы оформлял. И, конечно, должна быть достойная зарплата.
До состояния, когда есть возможность все это предоставить, вуз должен дорасти. Если денег достаточно, то все это можно купить, и такие случаи были: когда целые профессорские коллективы с доцентами, аспирантами, студентами переводятся в университет, им предоставляется жилье, закупается оборудование, и тогда года через два может что-то вырасти. Но для этого нужно очень много средств.
— Сразу отвечу на последний вопрос: нисколько, мы все еще пользуемся зарубежными аналогами. Дело в том, что любой лекарственный препарат очень долго проходит стадии лицензирования. В прошлом году мы создали две таргетные молекулы для лечения рака, провели доклинические испытания, и только в этом году наши заказчики зашли на первую стадию клинических испытаний. Через полтора-два года препарат, может быть, поступит на внутренний рынок.
Чтобы набрать критическую массу исследовательских и разработческих компетенций, университет должен быть привлекательным работодателем. Сегодня ученый не пойдет на пустое место даже за большую зарплату. Ему необходимы комфортные условия, которые его устроят, оборудование, инфраструктура, коллектив, потому что в одиночку только теоретики работают, и то не все — экспериментаторы никогда этого не делают. Нужны службы, которые будут поддерживать ученого для того, чтобы он мог сосредоточиться на научно-исследовательской деятельности, а не бегал заказы оформлял. И, конечно, должна быть достойная зарплата.
До состояния, когда есть возможность все это предоставить, вуз должен дорасти. Если денег достаточно, то все это можно купить, и такие случаи были: когда целые профессорские коллективы с доцентами, аспирантами, студентами переводятся в университет, им предоставляется жилье, закупается оборудование, и тогда года через два может что-то вырасти. Но для этого нужно очень много средств.
«Когда говорят, что получение прибыли — это не задача университета, это неправда, потому что разговор идет лишь о том, что мы не завод. Производство продукции в том масштабе, как это делает реальный завод, — это, конечно, не функционал университета. Но небольшие партии, опытно-конструкторское производство, отработка технологий в вузе возможны».
— На различных экспертных площадках часто говорят о том, что университеты по своей организационно-правовой форме в принципе не приспособлены к получению прибыли от своих разработок. Как УлГУ решает вопрос с коммерциализацией?
— Давайте разбираться. Когда говорят, что получение прибыли — это не задача университета, это неправда, потому что разговор идет лишь о том, что мы не завод. Производство продукции в том масштабе, как это делает реальный завод, — это, конечно, не функционал университета. Но небольшие партии, опытно-конструкторское производство, отработка технологий в вузе возможны.
К примеру, совместно с Ульяновским конструкторским бюро приборостроения мы создали медицинский прибор, автоматизированный дозатор для введения лекарственных средств. В следующем году запланировано изготовление 1500 штук. Часть производства размещается у нас на площадях.
Другой наш партнер использует аппаратно-программный комплекс УлГУ для выделения радиоактивного изотопа лютеция, чтобы потом создавать лекарственные препараты. Расходники и смолы тоже синтезируем мы: у нас для этого оборудованы две производственные площадки. Мы не производим тысячи или десятки тысяч штук, как завод, но без нашего аппарата выделение изотопов и, соответственно, получение лекарственного препарата станут невозможны. В этой производственной цепочке университет является отдельным звеном, без которого не обойтись. Естественно, мы получаем прибыль, причем постоянно, потому что сами обслуживаем и поддерживаем комплекс.
— Давайте разбираться. Когда говорят, что получение прибыли — это не задача университета, это неправда, потому что разговор идет лишь о том, что мы не завод. Производство продукции в том масштабе, как это делает реальный завод, — это, конечно, не функционал университета. Но небольшие партии, опытно-конструкторское производство, отработка технологий в вузе возможны.
К примеру, совместно с Ульяновским конструкторским бюро приборостроения мы создали медицинский прибор, автоматизированный дозатор для введения лекарственных средств. В следующем году запланировано изготовление 1500 штук. Часть производства размещается у нас на площадях.
Другой наш партнер использует аппаратно-программный комплекс УлГУ для выделения радиоактивного изотопа лютеция, чтобы потом создавать лекарственные препараты. Расходники и смолы тоже синтезируем мы: у нас для этого оборудованы две производственные площадки. Мы не производим тысячи или десятки тысяч штук, как завод, но без нашего аппарата выделение изотопов и, соответственно, получение лекарственного препарата станут невозможны. В этой производственной цепочке университет является отдельным звеном, без которого не обойтись. Естественно, мы получаем прибыль, причем постоянно, потому что сами обслуживаем и поддерживаем комплекс.
«Вузам часто не хватает оборотистых людей, бизнесменов по духу».
— Есть ли человеческие факторы, которые блокируют эту работу?
— Вузам часто не хватает оборотистых людей, бизнесменов по духу. Все-таки университетская среда очень осторожна, в авантюры мы не ввязываемся. Мы государственное бюджетное учреждение, у нас и возможности такой нет. Университет всегда выдержанно рассчитывает, что сможет потянуть, а что нет. Ответственность у нас значительно более серьезная, чем у частного предпринимателя, — тот рискует своими деньгами.
— Вузам часто не хватает оборотистых людей, бизнесменов по духу. Все-таки университетская среда очень осторожна, в авантюры мы не ввязываемся. Мы государственное бюджетное учреждение, у нас и возможности такой нет. Университет всегда выдержанно рассчитывает, что сможет потянуть, а что нет. Ответственность у нас значительно более серьезная, чем у частного предпринимателя, — тот рискует своими деньгами.
— Тогда с помощью кого вуз может «дотащить» свои идеи до рынка?
— Мы с вами в начале говорили про наш медицинский факультет, как он формировался, а ведь это была настоящая университетская авантюра! В 1990 году в Ульяновской области было всего два кандидата медицинских наук. Все цепочки поставок специалистов были нарушены, распределительная система рухнула, из соседних регионов, Самары, Казани, перестали приезжать выпускники местных медицинских институтов. Преподавателей не было. И вот в таких условиях вуз принимает решение открывать медицинский факультет.
Как говорят, не было бы счастья, да несчастье помогло. В это время в Россию начали переезжать русские специалисты, медицинские работники из среднеазиатских республик, буквально целыми кланами. Руководство университета предприняло тогда огромные усилия для того, чтобы привлечь их к нам в регион.
Сейчас у нас 46 докторов медицинских наук, мощный институт. Много молодых ученых, у которых уже есть та самая коммерческая жилка и которые понимают, как в науке зарабатывать деньги.
— Мы с вами в начале говорили про наш медицинский факультет, как он формировался, а ведь это была настоящая университетская авантюра! В 1990 году в Ульяновской области было всего два кандидата медицинских наук. Все цепочки поставок специалистов были нарушены, распределительная система рухнула, из соседних регионов, Самары, Казани, перестали приезжать выпускники местных медицинских институтов. Преподавателей не было. И вот в таких условиях вуз принимает решение открывать медицинский факультет.
Как говорят, не было бы счастья, да несчастье помогло. В это время в Россию начали переезжать русские специалисты, медицинские работники из среднеазиатских республик, буквально целыми кланами. Руководство университета предприняло тогда огромные усилия для того, чтобы привлечь их к нам в регион.
Сейчас у нас 46 докторов медицинских наук, мощный институт. Много молодых ученых, у которых уже есть та самая коммерческая жилка и которые понимают, как в науке зарабатывать деньги.
«Мотивировать человека деньгами редко удается. Как правило, решающую роль играют характер, природные качества: просто кто-то умеет работать, а кто-то нет, вот и все».
— В ходе реализации больших серьезных проектов в вузах, бывает, особенно ярко проявляются отдельные сотрудники: проректоры, деканы, руководители программ или лабораторий. Случались ли у Вас как ректора такие открытия среди коллег?
— Да, причем и в положительную сторону, и в отрицательную. Понимаете, в чем дело: если в коллективе университета примерно 10% составляют активные сотрудники, это уже очень неплохо. Для того, чтобы доля была больше, надо предпринимать серьезные усилия. Даже до 20% добраться очень тяжело.
Я благодарен и «Приоритету-2030», и Передовой инженерной школе за то, что они позволили нам начать эту работу, обзавестись ресурсами, чтобы привлечь в нее людей. Когда процессы уже были запущены, мы, конечно же, смотрели, кто на что годен.
Мотивировать человека деньгами редко удается. Как правило, решающую роль играют характер, природные качества: просто кто-то умеет работать, а кто-то нет, вот и все. Мы стали искать в коллективе людей, которые умеют работать, кто, получив серьезную интересную задачу, берется за нее с интересом, у кого глаза горят. Плюс организовали эффективный золотой контракт, фактически внутренний университетский грант по тем направлениям, что нужны были нам для «Приоритета» и ПИШа.
Через их реализацию стали хорошо заметны люди, которые до этого тихо работали на кафедре, а тут вдруг выяснилось, что у них есть дельные инициативы, предложения и они готовы их реализовывать. Были очень интересные находки! Но и минусы тоже были. Людей, которые предпочитают отсиживаться в тени, лишь бы их никто не трогал, тоже стало лучше видно. Тех, кто ни в какое проектное управление вообще зайти не может, кто не приемлет никакие модернизации и все новшества воспринимает в штыки. Как исполнители они хороши, но это не люди развития, к сожалению.
— Да, причем и в положительную сторону, и в отрицательную. Понимаете, в чем дело: если в коллективе университета примерно 10% составляют активные сотрудники, это уже очень неплохо. Для того, чтобы доля была больше, надо предпринимать серьезные усилия. Даже до 20% добраться очень тяжело.
Я благодарен и «Приоритету-2030», и Передовой инженерной школе за то, что они позволили нам начать эту работу, обзавестись ресурсами, чтобы привлечь в нее людей. Когда процессы уже были запущены, мы, конечно же, смотрели, кто на что годен.
Мотивировать человека деньгами редко удается. Как правило, решающую роль играют характер, природные качества: просто кто-то умеет работать, а кто-то нет, вот и все. Мы стали искать в коллективе людей, которые умеют работать, кто, получив серьезную интересную задачу, берется за нее с интересом, у кого глаза горят. Плюс организовали эффективный золотой контракт, фактически внутренний университетский грант по тем направлениям, что нужны были нам для «Приоритета» и ПИШа.
Через их реализацию стали хорошо заметны люди, которые до этого тихо работали на кафедре, а тут вдруг выяснилось, что у них есть дельные инициативы, предложения и они готовы их реализовывать. Были очень интересные находки! Но и минусы тоже были. Людей, которые предпочитают отсиживаться в тени, лишь бы их никто не трогал, тоже стало лучше видно. Тех, кто ни в какое проектное управление вообще зайти не может, кто не приемлет никакие модернизации и все новшества воспринимает в штыки. Как исполнители они хороши, но это не люди развития, к сожалению.
«Даже самые умные специалисты становятся никому не нужными, если они не развиваются».
— Мы эту тему не раз обсуждали и с другими нашими спикерами и так или иначе всегда выходили на тезис о том, что боязнь перемен в вузах во многом связана с тем, что люди очень переживают, что в этих изменениях они проявят свою некомпетентность. А для преподавателя это очень тонкий и болезненный вопрос: вдруг другие увидят, что в каком-то вопросе я недостаточно профессионален, вдруг вы, ректор, это увидите. Лучше уж оставаться в тени…
— Когда мы начинали у себя проектное управление, то попросили помощи специалистов из Высшей школы экономики. Для многих сотрудников это была просто трагедия, потому что каждый же из нас считает себя самым умным в своей отрасли. А тут приходит какой-то человек извне и предлагает посмотреть на себя со стороны. Вам никто не говорит, что вы некомпетентные, что вы не умные, вы просто настолько зашорены в своей точке зрения, что это уже мешает вам работать. Реакция поначалу была очень острой. Некоторые профессора уходили с тренингов со словами: «Я эксперт ВАКа, а вы мне тут что-то рассказываете». Но со временем мы это преодолели, научились сглаживать углы.
Я вообще считаю, что полезно выходить из зоны комфорта в отношении к своему делу, потому что как только вы в ней останавливаетесь, начинаются проблемы, в том числе с вашей востребованностью как профессионала. Даже самые умные специалисты становятся никому не нужными, если они не развиваются. Система никогда не изменяет себя изнутри, для этого обязательно нужен внешний триггер. С человеком то же самое.
— Когда мы начинали у себя проектное управление, то попросили помощи специалистов из Высшей школы экономики. Для многих сотрудников это была просто трагедия, потому что каждый же из нас считает себя самым умным в своей отрасли. А тут приходит какой-то человек извне и предлагает посмотреть на себя со стороны. Вам никто не говорит, что вы некомпетентные, что вы не умные, вы просто настолько зашорены в своей точке зрения, что это уже мешает вам работать. Реакция поначалу была очень острой. Некоторые профессора уходили с тренингов со словами: «Я эксперт ВАКа, а вы мне тут что-то рассказываете». Но со временем мы это преодолели, научились сглаживать углы.
Я вообще считаю, что полезно выходить из зоны комфорта в отношении к своему делу, потому что как только вы в ней останавливаетесь, начинаются проблемы, в том числе с вашей востребованностью как профессионала. Даже самые умные специалисты становятся никому не нужными, если они не развиваются. Система никогда не изменяет себя изнутри, для этого обязательно нужен внешний триггер. С человеком то же самое.
«…самое лучшее в работе ректора — видеть результаты своего труда».
— Борис Михайлович, а какое решение за время Вашего руководства университетом было лично для Вас самым рискованным и почему Вы на него пошли?
— Решение стать ректором. Вообще я не хотел: я ученый, преподаватель — зачем мне менять жизнь, в которой все хорошо? Что это за работа, быть ректором, я не знал, но подозревал, что не самая приятная, к тому же очень рискованная.
Теперь же могу сказать, что самое лучшее в работе ректора — видеть результаты своего труда. Я живу в нашем университетском кампусе, половина которого возникла при мне, слежу, как он развивается, растет — это очень приятно наблюдать. Когда я был ученым-теоретиком, мои результаты были в основном на бумаге, у меня 250 статей. А тут я вижу здания, общежития, корпуса, стадионы, которые мы построили и которые останутся на долгие десятилетия.
— Решение стать ректором. Вообще я не хотел: я ученый, преподаватель — зачем мне менять жизнь, в которой все хорошо? Что это за работа, быть ректором, я не знал, но подозревал, что не самая приятная, к тому же очень рискованная.
Теперь же могу сказать, что самое лучшее в работе ректора — видеть результаты своего труда. Я живу в нашем университетском кампусе, половина которого возникла при мне, слежу, как он развивается, растет — это очень приятно наблюдать. Когда я был ученым-теоретиком, мои результаты были в основном на бумаге, у меня 250 статей. А тут я вижу здания, общежития, корпуса, стадионы, которые мы построили и которые останутся на долгие десятилетия.
21 июля/ 2026
Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Каждую неделю — новый материал
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.