— К теме внутриотраслевой конкуренции мы еще вернемся. А пока давайте подробнее рассмотрим образ выпускника будущего. Вы считаете, что ему необходимы навыки проектного управления, междисциплинарного и исследовательского поиска и тому подобное. Зачем всё это будущему врачу? Для пациента же главное, чтобы он был хорошим грамотным доктором.
— Справедливый вопрос и аргумент. Так вот, сегодня, чтобы быть тем самым хорошим врачом, профессионалом в области медицины, нужно обладать знаниями о современных сквозных, критических технологиях, искусственном интеллекте, генетической и бионической инженерии и многом другом, что напрямую или смежно связано со здоровьем людей. Посмотрите: большинство нобелевских лауреатов за последние годы — это ученые, которые достигли признания и работают на стыке наук.
В здравоохранении сейчас активно продвигают цифровизацию, все федеральные электронные системы, задействованные в отрасли, вертикально интегрированы. Медицинские организации заинтересованы не только в том, чтобы внедрять цифровые технологии, но и в том, чтобы к ним приходили выпускники со знаниями IT. Поэтому мы открыли в вузе цифровую кафедру, где студенты обучаются, начиная с третьего курса. Темы проектов, разрабатываемых на цифровой кафедре, продиктованы запросами врачей, больниц. Уверена, что осваиваемые компетенции помогут студентам-медикам быть на острие передовых технологий.
В этом году цифровая кафедра выпускает более 700 человек. Все они получают диплом о профессиональной переподготовке по программе «Информационные технологии и цифровая трансформация здравоохранения», сформировав практические навыки по работе с медицинскими электронными данными, цифровыми помощниками, по составлению задач для машинной обработки.
Теперь что касается исследовательских навыков. Пациент — это всегда исследование, ведь мы лечим не болезнь, а больного. У каждого свой анамнез, свои факторы риска, персональные лабораторные данные. На кафедрах многие годы, начиная с первого курса, студенты занимаются научно-исследовательской работой, а теперь появились еще и девять молодежных научных лабораторий, три из которых финансируются из федерального бюджета. Для этих лабораторий мы ввели новую должность — стажер-исследователь. Ребята занимаются вместе со старшими коллегами, учатся применять научные методы в диагностике, лечении заболеваний и даже получают зарплату.
То же самое с проектным управлением. Каждая студенческая исследовательская работа должна быть представлена в виде научного проекта, для которого надо сформировать идею, собрать лабораторную базу, прописать ожидаемый результат. Любой проект ориентирован на получение продукта. А что такое продукт в медицине? Это новый способ профилактики, диагностики или лечения, реабилитации.
Сегодня в УГМУ Минздрава России учатся не только для того, чтобы стать врачом или исследователем, но и для того, чтобы получить дополнительные компетенции, которые позволят удачно построить свою профессиональную карьеру в будущем.
— Звучит убедительно! Насколько вам приходится менять образовательные программы, чтобы формировать у студентов перечисленные навыки?
— В ходе основного образовательного процесса студенты могут по желанию посещать секции студенческого научного общества и вместе с наставником выполнять исследовательскую работу, представлять ее результаты, публикуясь в журналах и сборниках, не только внутри университета, но и за его пределами.
В дополнительных образовательных программах актуальные компетенции идут отдельными кейсами. Например, на шестом курсе мы организовали в качестве пилота блок сквозных компетенций с углубленными знаниями акушерства, гинекологии, хирургии, госпитальной терапии. Раньше это называлось субординатурой, сейчас такого уровня обучения нет, вместо него появились отдельные модули, в рамках которых студенты могут дополнительно работать с преподавателями, больше времени проводить в операционной, приходить на дежурство и, таким образом, получать свои практические навыки в реальных условиях.
— Поговорим о науке в университете. УГМУ разрабатывает собственные биомедицинские технологические платформы. Планируете ли Вы увеличить внебюджетные доходы вуза от результатов этой деятельности? Вообще, это направление больше про то, как университет может и должен зарабатывать, или прежде всего про развитие науки?
— В первую очередь это про науку в университете. Развивая биомедицинские технологии, мы успешно продвинулись по ряду направлений. Например, в медицинском приборостроении. В Екатеринбурге три предприятия, — это наши индустриальные партнеры, которые занимаются выпуском медицинской аппаратуры для анестезиологии-реаниматологии. Вместе с ними мы разрабатываем новые аппараты ИВЛ для стационарного и домашнего применения, поэтому в УГМУ создана совместная лаборатория. С учетом курса на технологическую независимость эта задача сегодня особенно актуальна.
Второе важное направление — создание новых материалов для хирургии, травматологии, ортопедии, стоматологии. Здесь мы работаем в рамках Уральского консорциума биомедицины, фармации и медицинской инженерии с индустриальными партнерами, институтами Уральского отделения РАН и Уральским федеральным университетом. С Томским государственным университетом у нас создан консорциум по разработке новых сплавов биосовместимых материалов на основе никелида титана. Сейчас проводятся доклинические исследования, далее планируем серийное производство.
Выстраивая финансовые взаимоотношения с бизнес-партнерами, мы пополняем бюджет университета и на привлеченные средства развиваем научные исследования, создаем новые молодежные лаборатории, приобретаем расходные материалы. Доходная часть в большинстве случаев формируется за счет патентов и лицензионных соглашений.
— Ольга Петровна, Вы рассказали про изменения в образовательном процессе, про то, как в вузе развивается наука. Для медицинского университета это во многом новые вызовы, и они требуют наличия в команде управленцев с соответствующими компетенциями. О дефиците проектных и управленческих компетенций говорится и в вашей программе развития. Какие варианты Вы видите для решения этой задачи?
— Это серьезная проблема, и она характерна не только для медицинских университетов, но в целом для высшей школы. Сегодня многие ректоры думают о том, как собрать эффективную управленческую команду.
Что делаем мы? Проводим проектно-аналитические сессии с участием проректоров, руководителей структурных подразделений, деканов, преподавателей. В прошлом году было организовано несколько таких сессий для того, чтобы увеличить число вовлеченных сотрудников в реализацию программы развития и нацелить на изучение лучших практик, а главное — на дальнейшее образование.
Три проректора нашего вуза прошли обучение в «Сколково» по программе «Школа ректоров». В рамках программы участники пересобрали модель университета, что позволило посмотреть на вуз как на целостный объект управления и выстроить стратегию трансформации в области исследований и разработок. Еще четыре человека завершили обучение по программе «Код образовательных программ», в рамках которой разрабатывался проект «Передовой инженерной школы», а также совершенствовались направления специальности «Лечебное дело» для внедрения новых модулей и кейсов по организации практической подготовки.
Медицинские вузы порой упрекают в том, что они очень консервативны. Возможно, это так. Я и сама об этом думаю, когда слышу от коллег, что «мы же в сотне лучших университетов с 2012 года, мы выпускаем квалифицированных врачей, они успешно работают по всей стране. Зачем нам меняться, если у нас и так все хорошо?» Давайте вернемся к вашему первому вопросу: каким будет университет в будущем. Нам же важно, чтобы наши преемники, которые станут ректорами, проректорами, руководителями структурных подразделений, деканами, не только продолжили наши традиции, но и были нацелены на продвижение тех идей и замыслов, которые мы включили в программу развития университета. Как их подготовить?
Мы приглашаем на работу новых специалистов, которых у нас не было в команде. Например, руководителем нашего проектного офиса стал эксперт, который до этого работал в ГК «Росатом» и в Агентстве по привлечению инвестиций Свердловской области. Благодаря его компетенциям планируем выстраивать связи с индустриальными партнерами и представителями внешней экспертизы.
Внутри совета ректоров медицинских и фармацевтических вузов создан научно-образовательный консорциум с Самарским и Сибирским медицинскими университетами, Приволжским исследовательским медицинским университетом и другими. Вместе с коллегами отрабатываем лучшие модели программ, внедряем лучшие практики и учимся друг у друга.
— А Вы видите, как меняются Ваши сотрудники после такого обучения?
— Это настоящая перезагрузка! На протяжении обучения все участники признали, насколько полезно по-новому взглянуть на университет, пересмотреть существующие стереотипы и выработать такие решения, которые позволят достичь намеченных целей.
Сейчас в профессорско-преподавательском коллективе, как и в большинстве вузов, наблюдается смена поколений: приходят молодые преподаватели, которые только окончили ординатуру, им по 24 года. Это люди другого склада: они хотят работать там, где интересно, где смогут себя в полной мере реализовать. Поэтому мы создаем в университете такую атмосферу, в которой молодые сотрудники, преподаватели, исследователи захотят остаться работать, расширяем научно-исследовательскую базу, развиваем коллаборации с академической наукой, обучаем новых лидеров и вместе учимся строить университет будущего.
— Лидеры, как правило, стремятся к большей самостоятельности и готовы брать на себя больше ответственности. Что, если такая потребность возникнет у целого подразделения в университете? К примеру, у вас появится (или, может, уже появился) передовой факультет или лаборатория, где будут самые востребованные программы и проекты. Готовы ли Вы как ректор предоставить им больше автономии?
— Хороший вопрос, потому что про медицинские вузы часто говорят, что у нас очень жесткая вертикализация в управлении, можно сказать, авторитарная. Я считаю, что наделять отдельные структурные подразделения автономией нужно. Свобода мыслей, свобода достижения результата обязательно должна присутствовать в университете. Всегда поддержу инициативу сотрудника или студента, если она вписывается в концепцию развития Уральского ГМУ. Уверена, что из маленьких лидеров складываются большие команды.
Я допускаю, что мы можем дать финансовую самостоятельность нашей центральной научно-исследовательской лаборатории, которая трансформируется в институт фундаментальной медицины. Там есть отдельные блоки, они успешно зарабатывают деньги и могут распределять эту доходную часть как дополнительные средства для проведения доклинических исследований, закупки тест-систем или повышения заработной платы сотрудникам и стажерам-исследователям. Почему нет? Это же тоже отчасти предпринимательство, проектное управление, и эти навыки надо формировать здесь, в университете, чтобы потом, став руководителем учреждения, главным врачом, заведующим отделением, выпускник УГМУ уже обладал этим опытом.