Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Осваивать способы деятельности интереснее и сложнее, чем просто заимствовать идеи»
Интервью с ректором Приамурского государственного университета имени Шолом-Алейхема Натальей Баженовой.
ПГУ имени Шолом-Алейхема — первый и единственный государственный вуз на территории всего своего региона, — Еврейской автономной области, разделенной с Китаем рекой Амуром. Расположен в городе Биробиджане с населением менее 70 000 человек, на Дальнем Востоке.
Как в таких условиях университету работать с самопозиционированием, развивать науку, межуниверситетские связи и оставаться интересной средой для студентов и преподавателей? Об этом мы поговорили с ректором Приамурского государственного университета имени Шолом-Алейхема Натальей Баженовой.
Как в таких условиях университету работать с самопозиционированием, развивать науку, межуниверситетские связи и оставаться интересной средой для студентов и преподавателей? Об этом мы поговорили с ректором Приамурского государственного университета имени Шолом-Алейхема Натальей Баженовой.
— Наталья Геннадьевна, судя по сайту ПГУ имени Шолом-Алейхема, Вы уделили вопросу позиционирования вуза самое пристальное внимание. «Цифровое лицо» университета выглядит современно, привлекательно, нескучно. Эти усилия стали следствием тех условий, в которых работает ПГУ имени Шолом-Алейхема, или мотивация была другая?
— Систему действий университета задают вызовы и меняющиеся контексты, в которых он существует. Прежний сайт вуза больше не отвечал нашему внешнему позиционированию и самоопределению, тому, кем мы являемся, — небольшим региональным, но очень быстро и динамично меняющимся молодым университетом. Сайт воспроизводил устаревший наш образ. Это побудило поразмыслить над тем, какими мы хотим нести себя миру, и создать новый облик, который вы можете видеть на обновленном сайте университета: яркий, привлекательный, легкий, счастливый. Мы вступили в новую эру цифровой коммуникации.
— Систему действий университета задают вызовы и меняющиеся контексты, в которых он существует. Прежний сайт вуза больше не отвечал нашему внешнему позиционированию и самоопределению, тому, кем мы являемся, — небольшим региональным, но очень быстро и динамично меняющимся молодым университетом. Сайт воспроизводил устаревший наш образ. Это побудило поразмыслить над тем, какими мы хотим нести себя миру, и создать новый облик, который вы можете видеть на обновленном сайте университета: яркий, привлекательный, легкий, счастливый. Мы вступили в новую эру цифровой коммуникации.
«Люди приходят ради интересных задач, ради быстрого карьерного развития, ради получения опыта и компетенций, которые в другом месте они не могут получить так же быстро и открыто».
— Как Вы сами для себя и для коллектива формулируете ответ на вопрос: что ПГУ имени Шолом-Алейхема может предложить способным, амбициозным студентам и преподавателям?
—Как университет, молодой и гибкий университет, вошедший в период трансформации, мы очень быстро пересобираемся. Мы сохраняем амбициозность. А подобное притягивает подобное. Наш сегодняшний абитуриент — тоже амбициозный, талантливый, ищущий себя, желающий признания молодой человек. Мне видится, что раз мы в этом совпадаем, именно такому абитуриенту у нас будет комфортно. Мы поддерживаем и даем студентам возможность проявить себя не только в обучении, но и в спорте, творчестве, науке, олимпиадном движении, социально-полезной деятельности, и создаем для этого физическую и смысловую среду.
Для преподавателей важна дружелюбная, комфортная корпоративная среда, где каждый может найти место для себя и своих инициатив. В этом смысле университет за два последних года сильно изменился, и к нам начали приходить новые люди, несмотря на тяжелые трансформационные процессы.
Люди приходят ради интересных задач, ради быстрого карьерного развития, ради получения опыта и компетенций, которые в другом месте они не могут получить так же быстро и открыто, ради определенной академической свободы действий, принятия решений и реализации. Люди приходят на то, что им дают право на ошибку в ходе развития и роста. Но знаете, что важно: команда вуза тоже меняется, и к осознанию всего, что происходит, мы пришли тоже не сразу.
—Как университет, молодой и гибкий университет, вошедший в период трансформации, мы очень быстро пересобираемся. Мы сохраняем амбициозность. А подобное притягивает подобное. Наш сегодняшний абитуриент — тоже амбициозный, талантливый, ищущий себя, желающий признания молодой человек. Мне видится, что раз мы в этом совпадаем, именно такому абитуриенту у нас будет комфортно. Мы поддерживаем и даем студентам возможность проявить себя не только в обучении, но и в спорте, творчестве, науке, олимпиадном движении, социально-полезной деятельности, и создаем для этого физическую и смысловую среду.
Для преподавателей важна дружелюбная, комфортная корпоративная среда, где каждый может найти место для себя и своих инициатив. В этом смысле университет за два последних года сильно изменился, и к нам начали приходить новые люди, несмотря на тяжелые трансформационные процессы.
Люди приходят ради интересных задач, ради быстрого карьерного развития, ради получения опыта и компетенций, которые в другом месте они не могут получить так же быстро и открыто, ради определенной академической свободы действий, принятия решений и реализации. Люди приходят на то, что им дают право на ошибку в ходе развития и роста. Но знаете, что важно: команда вуза тоже меняется, и к осознанию всего, что происходит, мы пришли тоже не сразу.
«Перепозиционировав университет не только внешней картинкой, но и внутренними смыслами, мы работаем с разными целевыми аудиториями и каждой показываем, что в нашем университете можно найти, какие возможности для себя открыть».
— В позиционировании Приамурского государственного университета есть интересный факт о его локации: «Биробиджан — небольшой город, утопающий в зелени парков, где 154 дня в году светит солнце и не бывает пробок. Здесь спокойный ритм жизни, люди здороваются друг с другом на улице и чувствуют себя в безопасности». Вы перечислили, пожалуй, главные урбанистические бонусы для городского жителя. По Вашему опыту, для кого это большая ценность: для местных жителей, которым важно после школы остаться учиться в комфортной среде, или для приезжих абитуриентов?
— На мой взгляд, меняются тренды запросов у молодежи, и поколение детей, у которых жизнь «в ладошке», не совсем предпочитают мегаполисы (я про внешних абитуриентов), может, напротив, желают уединения, а не шумной компании, хотят спокойно пройтись по улицам. Зачастую они не очень-то сфокусированы на внешнем мире, на том, что их окружает.
Наш иностранный студент точно выбирает спокойный, безопасный зеленый город, такой запрос есть. Хотя биробиджанский абитуриент весьма ориентирован на центральную Россию, им хочется новых впечатлений — это печально. Это наша боль, но и наш вызов, поэтому сегодня, перепозиционировав университет не только внешней картинкой, но и внутренними смыслами, мы работаем с разными целевыми аудиториями и каждой показываем, что в нашем университете можно найти, какие возможности для себя открыть.
В этом году мы впервые начали работать с приглашенными экспертами по выстраиванию приемной кампании для внешних и внутренних целевых групп. Думаю, это повлияет на прием абитуриентов. Наша цель — перейти от набора к отбору.
Наш целевой образ — сетевой трансграничный университет. Регион имеет протяженную границу с Китаем, и в этом смысле ПГУ имени Шолом-Алейхема интересен иностранным студентам. Вуз расположен в малом городе, безопасном, дружелюбном, с дешевой потребительской корзиной, в нем легко адаптироваться приезжему. Мы уверены, что можем внести свой вклад в выполнение национальной задачи — обеспечить 500 тысяч иностранных студентов к 2030 году.
Дальний Восток объявлен национальным приоритетом, регион динамично развивается, в нем разворачиваются новые инвестпроекты и индустрии, а это означает быструю карьеру, ранний высокий старт. В таких условиях наши дальневосточные университеты становятся особенно привлекательными.
— На мой взгляд, меняются тренды запросов у молодежи, и поколение детей, у которых жизнь «в ладошке», не совсем предпочитают мегаполисы (я про внешних абитуриентов), может, напротив, желают уединения, а не шумной компании, хотят спокойно пройтись по улицам. Зачастую они не очень-то сфокусированы на внешнем мире, на том, что их окружает.
Наш иностранный студент точно выбирает спокойный, безопасный зеленый город, такой запрос есть. Хотя биробиджанский абитуриент весьма ориентирован на центральную Россию, им хочется новых впечатлений — это печально. Это наша боль, но и наш вызов, поэтому сегодня, перепозиционировав университет не только внешней картинкой, но и внутренними смыслами, мы работаем с разными целевыми аудиториями и каждой показываем, что в нашем университете можно найти, какие возможности для себя открыть.
В этом году мы впервые начали работать с приглашенными экспертами по выстраиванию приемной кампании для внешних и внутренних целевых групп. Думаю, это повлияет на прием абитуриентов. Наша цель — перейти от набора к отбору.
Наш целевой образ — сетевой трансграничный университет. Регион имеет протяженную границу с Китаем, и в этом смысле ПГУ имени Шолом-Алейхема интересен иностранным студентам. Вуз расположен в малом городе, безопасном, дружелюбном, с дешевой потребительской корзиной, в нем легко адаптироваться приезжему. Мы уверены, что можем внести свой вклад в выполнение национальной задачи — обеспечить 500 тысяч иностранных студентов к 2030 году.
Дальний Восток объявлен национальным приоритетом, регион динамично развивается, в нем разворачиваются новые инвестпроекты и индустрии, а это означает быструю карьеру, ранний высокий старт. В таких условиях наши дальневосточные университеты становятся особенно привлекательными.
— А еще у вас не вполне типичная ситуация с научным позиционированием: вы сделали ставку на исследовательскую деятельность в очень узкой тематике — ледотехнике. При этом она является важной частью фронтирных исследований всей Арктики. Расскажите, пожалуйста, подробнее на примере этого направления, как в Вашем университете происходит развитие научной школы с нуля и как она обрастает ресурсами, кадрами, смежными проектами.
— Школа ледотехники в ПГУ имени Шолом-Алейхема начиналась с одного-единственного ученого энтузиаста, который приехал к нам из Комсомольска-на-Амуре по приглашению моего предшественника ректора. Дальше собрали небольшую команду, создали первичную инфраструктуру, и школа занялась исключительно фундаментальной наукой. Мы стали выигрывать гранты РНФ, РФФИ, включаться в федеральные целевые программы, и тематика школы вызвала интерес, потому что соответствовала национальным приоритетам и научно-технологической стратегии.
Сегодня мы единственный университет России с ледовым опытным бассейном, на базе которого проводятся эксперименты. Такие сооружения есть только в двух научных институтах в стране, в мире их порядка 30.
Мы не только развиваем фундаментальное направление по исследованию механики резонансных способов разрушения льда, но и сформировали коллектив, который занимается прикладными технологическими разработками, открыли еще одно направление, связанное с подводными беспилотными аппаратами и с созданием композитных материалов изо льда. За два года в программе «Приоритет-2030» приросли инфраструктурой, организовали у себя экспериментальный научный цех для создания прототипов, полигон для полунатурных испытаний наших разработок. Кстати, там 80% молодежь — это ребята бакалавры, магистранты, аспиранты, молодые ученые. Через эту лабораторию мы стимулируем развитие образования: начали инсталлировать исследовательский протокол в образовательные магистерские программы по IT и строительству.
Вот так с приглашения одного ученого началось солидное направление в науке, связанное с вопросами изучения всей Арктики. Мы осознаем это как конкурентное преимущество для коллективов и ученых, которые занимаются исследованиями в смежных областях и могут провести свои эксперименты на базе нашей лаборатории.
— Школа ледотехники в ПГУ имени Шолом-Алейхема начиналась с одного-единственного ученого энтузиаста, который приехал к нам из Комсомольска-на-Амуре по приглашению моего предшественника ректора. Дальше собрали небольшую команду, создали первичную инфраструктуру, и школа занялась исключительно фундаментальной наукой. Мы стали выигрывать гранты РНФ, РФФИ, включаться в федеральные целевые программы, и тематика школы вызвала интерес, потому что соответствовала национальным приоритетам и научно-технологической стратегии.
Сегодня мы единственный университет России с ледовым опытным бассейном, на базе которого проводятся эксперименты. Такие сооружения есть только в двух научных институтах в стране, в мире их порядка 30.
Мы не только развиваем фундаментальное направление по исследованию механики резонансных способов разрушения льда, но и сформировали коллектив, который занимается прикладными технологическими разработками, открыли еще одно направление, связанное с подводными беспилотными аппаратами и с созданием композитных материалов изо льда. За два года в программе «Приоритет-2030» приросли инфраструктурой, организовали у себя экспериментальный научный цех для создания прототипов, полигон для полунатурных испытаний наших разработок. Кстати, там 80% молодежь — это ребята бакалавры, магистранты, аспиранты, молодые ученые. Через эту лабораторию мы стимулируем развитие образования: начали инсталлировать исследовательский протокол в образовательные магистерские программы по IT и строительству.
Вот так с приглашения одного ученого началось солидное направление в науке, связанное с вопросами изучения всей Арктики. Мы осознаем это как конкурентное преимущество для коллективов и ученых, которые занимаются исследованиями в смежных областях и могут провести свои эксперименты на базе нашей лаборатории.
— Что Вы думаете о таком формате получения образования в вузе, как ускоренное микрообучение, актуальное сегодня, в условиях быстрого устаревания знаний, навыков и компетенций? Рассматриваете ли Вы возможность его широкого внедрения в университете, или это подходит только ДПО?
— Я не уверена, что микрообучение имеет исключительно больше плюсов, чем минусов. Да, рынок труда меняется быстро, и сегодня нужно уметь оперативно пересобирать свои профессиональные компетенции. Но у меня, например, физико-математическое образование, и я ничуть не чувствую, что оно устаревает. Безусловно, мы добираем в течение жизни различные дополнительные компетенции, но фундаментальная составляющая базового прочного образования, мне кажется, будет оставаться ведущей.
Университет, конечно, реагирует на спрос рынка, на тренды образования. Например, в педагогических направлениях подготовки мы спроектировали индивидуальные треки на выбор студента. Это «учитель-наставник», «учитель-исследователь», «учитель-новатор». То есть, помимо того, что он учитель-предметник, он добирает микростепень.
В нашем университете предусмотрена система дополнительных квалификаций. Условно: если ты айтишник, ты можешь добрать определенный язык программирования или какой-то трек абсолютно в иной дисциплине и получить допквалификацию, например, по компьютерному дизайну. По сути это профпереподготовка, а не просто короткий курс — повышение квалификации. В этом, кстати, изъян некоторых микрокурсов, предлагаемых на просторах интернета, которые имеют красивую вывеску для привлечения клиентов при неважном содержании. И здесь вопрос компетентного выбора, а он присущ не каждому. Мы же полностью сопровождаем студента в его выборе, прежде чем он выйдет на открытый рынок труда. Работают наставники, руководители образовательных программ.
— Вы, пожалуй, первая наша героиня, которая так четко обозначила свою позицию о том, что Вы не уверены в бесспорном преимуществе микрообучения. Поясните, пожалуйста, что Вы считаете его минусами?
— Первый минус — это зависимость от компетентности того, кто выбирает курс: насколько он способен не ошибиться и выбрать то, что ему требуется, ориентируясь не только на название программы. При выборе надо смотреть глубже, а как раз этих-то компетенций людям зачастую и не хватает. Наша навигация помогает студентам сделать точный выбор, даже если они берут курсы извне. Кафедры готовы их консультировать и сопровождать в ходе обучения.
Второй момент — рынок насыщен обучающими курсами, и зачастую это некачественный продукт с красиво декорированной вывеской. И нет протокола верификации этих предложений, это сильно неупорядоченный рынок. Хотя есть мощные EdTech-платформы, где более чем качественный продукт. В конечном счете выбор за человеком.
— Я не уверена, что микрообучение имеет исключительно больше плюсов, чем минусов. Да, рынок труда меняется быстро, и сегодня нужно уметь оперативно пересобирать свои профессиональные компетенции. Но у меня, например, физико-математическое образование, и я ничуть не чувствую, что оно устаревает. Безусловно, мы добираем в течение жизни различные дополнительные компетенции, но фундаментальная составляющая базового прочного образования, мне кажется, будет оставаться ведущей.
Университет, конечно, реагирует на спрос рынка, на тренды образования. Например, в педагогических направлениях подготовки мы спроектировали индивидуальные треки на выбор студента. Это «учитель-наставник», «учитель-исследователь», «учитель-новатор». То есть, помимо того, что он учитель-предметник, он добирает микростепень.
В нашем университете предусмотрена система дополнительных квалификаций. Условно: если ты айтишник, ты можешь добрать определенный язык программирования или какой-то трек абсолютно в иной дисциплине и получить допквалификацию, например, по компьютерному дизайну. По сути это профпереподготовка, а не просто короткий курс — повышение квалификации. В этом, кстати, изъян некоторых микрокурсов, предлагаемых на просторах интернета, которые имеют красивую вывеску для привлечения клиентов при неважном содержании. И здесь вопрос компетентного выбора, а он присущ не каждому. Мы же полностью сопровождаем студента в его выборе, прежде чем он выйдет на открытый рынок труда. Работают наставники, руководители образовательных программ.
— Вы, пожалуй, первая наша героиня, которая так четко обозначила свою позицию о том, что Вы не уверены в бесспорном преимуществе микрообучения. Поясните, пожалуйста, что Вы считаете его минусами?
— Первый минус — это зависимость от компетентности того, кто выбирает курс: насколько он способен не ошибиться и выбрать то, что ему требуется, ориентируясь не только на название программы. При выборе надо смотреть глубже, а как раз этих-то компетенций людям зачастую и не хватает. Наша навигация помогает студентам сделать точный выбор, даже если они берут курсы извне. Кафедры готовы их консультировать и сопровождать в ходе обучения.
Второй момент — рынок насыщен обучающими курсами, и зачастую это некачественный продукт с красиво декорированной вывеской. И нет протокола верификации этих предложений, это сильно неупорядоченный рынок. Хотя есть мощные EdTech-платформы, где более чем качественный продукт. В конечном счете выбор за человеком.
«Послушали, посмотрели, упаковали по-своему».
— Мы с Вами обсудили столько интересных практик, реализованных в ПГУ им. Шолом-Алейхема. А Вы что делаете, когда видите в каком-либо университете то, чего в Вашем еще нет, Вам это интересно и тоже нужно, но пока на это не хватает ресурсов? Ищите средства и способы, или сохраняете как амбициозную цель на будущее?
— Если нам импонирует какая-то идея, реализованная в другом вузе, то мы понимаем, что ее необходимо адаптировать под наши условия и возможности. Мы не столько инсталлируем у себя идеи, сколько осваиваем способы деятельности, что, на мой взгляд, интереснее и сложнее.
К примеру, мы берем компетенции организации проектной деятельности у Московского Политеха, смотрим опыт Донского государственного технического университета, где очень интересные образовательные проекты, но, видя, как они там реализуются, мы понимаем, что это не наш путь. Тогда мы берем не саму идею, а способ организации образовательного опыта через подобные проекты, которые мы обернули по-другому. В Университете ИТМО нас заинтересовало, как там выстраивают систему метрик в научных и социальных проектах. Послушали, посмотрели, упаковали по-своему.
Такой обмен опытом с крупными университетами помогает нам видеть свою зону роста и добирать в ней нужные компетенции.
— Если нам импонирует какая-то идея, реализованная в другом вузе, то мы понимаем, что ее необходимо адаптировать под наши условия и возможности. Мы не столько инсталлируем у себя идеи, сколько осваиваем способы деятельности, что, на мой взгляд, интереснее и сложнее.
К примеру, мы берем компетенции организации проектной деятельности у Московского Политеха, смотрим опыт Донского государственного технического университета, где очень интересные образовательные проекты, но, видя, как они там реализуются, мы понимаем, что это не наш путь. Тогда мы берем не саму идею, а способ организации образовательного опыта через подобные проекты, которые мы обернули по-другому. В Университете ИТМО нас заинтересовало, как там выстраивают систему метрик в научных и социальных проектах. Послушали, посмотрели, упаковали по-своему.
Такой обмен опытом с крупными университетами помогает нам видеть свою зону роста и добирать в ней нужные компетенции.
«Еще один компонент, о котором важно помнить при управлении человеческим капиталом, — мы работаем с ресурсностью людей».
— Все, о чем Вы говорите, требует четкого управления человеческим капиталом в университете, потому что без сильных мотивированных специалистов сложно реализовывать идеи и задачи. Какие инструменты Вы считаете наиболее эффективными для этого управления?
— Мы только приступили к выстраиванию системы управления человеческим капиталом и хотим подойти к этому осмысленно и грамотно. Работаем в этом направлении в трех плоскостях: сохранение, развитие и воспроизводство человеческого капитала. Это разные программы, которые включают систему стимулирования инициатив, поддержку молодых сотрудников, предоставление возможностей для роста и развития.
Еще один компонент, о котором важно помнить при управлении человеческим капиталом, — мы работаем с ресурсностью людей. В ситуации многозадачности и высокой нагрузки люди быстро устают, но не хотят подвести команду и в результате выгорают. Мы создали мастерскую психологической ресурсности и через ее инструменты, через элементы корпоративной культуры стараемся поддерживать сотрудников.
Работаем со своими выпускниками в формате ранних профпроб, когда студенты могут трудоустроиться в подразделения университета либо начать преподавать во время обучения в магистратуре. Используем стажировки, материальное стимулирование, разрабатываем систему релокации.
Мы поменяли взгляд на систему привлечения кадров. Это трансформация внутренняя — через осознанность. Готовы привлекать внешних специалистов на 2–3 года, когда человек приехал к нам под определенную задачу, оставил определенную ценность — создал лабораторию, запустил образовательную программу, реализовал проект, и это обросло ресурсами, партнерствами, инфраструктурой, — а потом уехал. Мы можем пригласить специалиста даже на сверхкороткую задачу: прочитать образовательный курс или поработать месяца три в научной лаборатории, чтобы наши студенты посмотрели, как крупный ученый размышляет, строит гипотезы, коммуницирует — это тоже про способы деятельности.
— Мы только приступили к выстраиванию системы управления человеческим капиталом и хотим подойти к этому осмысленно и грамотно. Работаем в этом направлении в трех плоскостях: сохранение, развитие и воспроизводство человеческого капитала. Это разные программы, которые включают систему стимулирования инициатив, поддержку молодых сотрудников, предоставление возможностей для роста и развития.
Еще один компонент, о котором важно помнить при управлении человеческим капиталом, — мы работаем с ресурсностью людей. В ситуации многозадачности и высокой нагрузки люди быстро устают, но не хотят подвести команду и в результате выгорают. Мы создали мастерскую психологической ресурсности и через ее инструменты, через элементы корпоративной культуры стараемся поддерживать сотрудников.
Работаем со своими выпускниками в формате ранних профпроб, когда студенты могут трудоустроиться в подразделения университета либо начать преподавать во время обучения в магистратуре. Используем стажировки, материальное стимулирование, разрабатываем систему релокации.
Мы поменяли взгляд на систему привлечения кадров. Это трансформация внутренняя — через осознанность. Готовы привлекать внешних специалистов на 2–3 года, когда человек приехал к нам под определенную задачу, оставил определенную ценность — создал лабораторию, запустил образовательную программу, реализовал проект, и это обросло ресурсами, партнерствами, инфраструктурой, — а потом уехал. Мы можем пригласить специалиста даже на сверхкороткую задачу: прочитать образовательный курс или поработать месяца три в научной лаборатории, чтобы наши студенты посмотрели, как крупный ученый размышляет, строит гипотезы, коммуницирует — это тоже про способы деятельности.
«Для меня вопрос внутренней готовности важен, потому что изменения в университете — это правда больно, небыстро и это дорого».
— Управление человеческим капиталом требует сильной команды, которая разделяет Ваше видение, ценности, принципы. Плюс наверняка Вы сталкиваетесь с сопротивлением коллектива, потому что почти никто не любит изменений. Как Вы решаете этот вопрос?
— Несколько коллег у нас отучились в Сколково на соответствующих программах, а также в Школе ректоров. Мое обучение на программе Школа управления исследовательскими программами (Сколково) дало мне невероятный импульс внутреннего роста и определило выбор трансформационного пути моего университета. Для меня вопрос внутренней готовности важен, потому что изменения в университете — это правда больно, небыстро и это дорого. Рада, что у нас уже есть человек десять в команде, которые в любое время готовы поразмышлять о том, туда ли мы идем, покритиковать, сказать, с чем не согласны. Это открытый диалог, без «погон» с командой.
— Несколько коллег у нас отучились в Сколково на соответствующих программах, а также в Школе ректоров. Мое обучение на программе Школа управления исследовательскими программами (Сколково) дало мне невероятный импульс внутреннего роста и определило выбор трансформационного пути моего университета. Для меня вопрос внутренней готовности важен, потому что изменения в университете — это правда больно, небыстро и это дорого. Рада, что у нас уже есть человек десять в команде, которые в любое время готовы поразмышлять о том, туда ли мы идем, покритиковать, сказать, с чем не согласны. Это открытый диалог, без «погон» с командой.
«Когда операционисты соприкасаются с трансформаторами, часто возникают искры».
Образование — инертная система, а наше преимущество в том, что у нас малый коллектив. Да, сначала было сопротивление переменам, неприятие, непонимание, зачем нам это надо. И сегодня оно остается. Но сегодня это поле с отрицательной энергией сужается, и я чувствую поддержку коллектива. Новые люди приходят, но люди и уходят из команды, потому что когда операционисты соприкасаются с трансформаторами, часто возникают искры. Не все готовы так работать, и это тоже чувствительно для меня как для руководителя. В человека может быть много вложено, а через год он уходит — с крутыми компетенциями, с пониманием многих процессов в университете, с наработанными контактами. Наверное, это надо просто принимать и двигаться дальше.
— Искать и привлекать способных людей университетам необходимо не только в коллектив. Конкуренция идет и за сильных абитуриентов, где бы они ни жили. При этом, несмотря на ЕГЭ, не у всех школьников есть равные возможности для поступления в хорошие вузы, особенно у детей из небольших населенных пунктов, где зачастую не хватает учителей-предметников. Интересна Ваша позиция по этой проблеме.
— Половина наших студентов приехали к нам учиться из других регионов, и я могу сказать, что ЕГЭ обеспечивает равные возможности для поступления лишь как инструмент. Но равны ли возможности учеников в разных школах населенных пунктов? Нет, не равны, особенно у ребят из малокомплектных сельских школ.
Мы много ездим по селам и работаем с местными школами, считая своей миссией дотягивать уровень будущих абитуриентов, которые там учатся, до того входного, с которым нам потом работать. Делаем это через разные инструменты: виртуальные профильные классы, выездные просветительские туры, мастер-классы. Проводим университетские каникулы для сельских школьников с первичным профпогружением, работаем с одаренными ребятами, хотя понимаем, что это категория детей на выезд из региона. Еще один трек — это подготовка учителей, работа с их компетенциями, для чего мы привозим серьезных экспертов, в том числе по ЕГЭ. Подготовить хороших учителей — значит обеспечить качественную подготовку школьников.
— Наталья Геннадьевна, в завершение нашего разговора вернемся к теме межвузовского сотрудничества. Кроме российских университетов, Вы работаете с университетами Китая. Сейчас это перспективное направление для многих вузов, но далеко не у всех есть такой же опыт взаимодействия с китайской стороной. Для Вас Китай находится буквально на противоположном берегу реки.
Поделитесь, пожалуйста, с какими вопросами Вы сталкивались, когда выстраивали эти связи на уровне ректоров вузов-партнеров? Была ли потребность в получении консультаций по поводу особенностей ведения переговоров с зарубежной стороной?
— ПГУ им. Шолом-Алейхема взаимодействует с университетами Китая больше 30 лет. У нас есть совместные форматы практик, стажировок, молодежных, образовательных и научных мероприятий. Я тоже много лет занимаюсь этой работой и могу сказать, что опыт дает гораздо больше преимуществ, чем знание протокола.
С Востоком и с Китаем быстрой дружбы не случается, она выстраивается долгими шагами, причем четко на условиях партнерства и не на каких-либо других. В этих отношениях выгодополучателем не может быть только одна сторона. Нужно всегда понимать, что ты можешь предложить партнеру.
От знакомства до доверия длинный путь — не через демонстрацию желаемого, а через реальное дело, в котором учтен интерес обеих сторон. Китайцы всегда за деловую взаимовыгодную основу. Но когда вы становитесь друзьями, дело, конечно, спорится быстрее.
Еще одна особенность — в китайских университетах очень быстро сменяются ректоры, система ротации там гибче, чем в России. За 10 лет моего ректорства в вузах-партнерах Китая сменилось 3–4 ректора, и всякий раз это требовало подтверждения или даже выстраивания отношений заново. Кроме того, мы налаживаем связи не только с университетами, но и с муниципалитетами.
— А зачем с муниципалитетами?
— Для решения вопросов выхода на школы муниципального подчинения, где преподают русский язык — просто так в них не попадешь, необходимы коммуникации с GR (government relations, взаимодействие с государственной властью — Прим. ред.).
— Половина наших студентов приехали к нам учиться из других регионов, и я могу сказать, что ЕГЭ обеспечивает равные возможности для поступления лишь как инструмент. Но равны ли возможности учеников в разных школах населенных пунктов? Нет, не равны, особенно у ребят из малокомплектных сельских школ.
Мы много ездим по селам и работаем с местными школами, считая своей миссией дотягивать уровень будущих абитуриентов, которые там учатся, до того входного, с которым нам потом работать. Делаем это через разные инструменты: виртуальные профильные классы, выездные просветительские туры, мастер-классы. Проводим университетские каникулы для сельских школьников с первичным профпогружением, работаем с одаренными ребятами, хотя понимаем, что это категория детей на выезд из региона. Еще один трек — это подготовка учителей, работа с их компетенциями, для чего мы привозим серьезных экспертов, в том числе по ЕГЭ. Подготовить хороших учителей — значит обеспечить качественную подготовку школьников.
— Наталья Геннадьевна, в завершение нашего разговора вернемся к теме межвузовского сотрудничества. Кроме российских университетов, Вы работаете с университетами Китая. Сейчас это перспективное направление для многих вузов, но далеко не у всех есть такой же опыт взаимодействия с китайской стороной. Для Вас Китай находится буквально на противоположном берегу реки.
Поделитесь, пожалуйста, с какими вопросами Вы сталкивались, когда выстраивали эти связи на уровне ректоров вузов-партнеров? Была ли потребность в получении консультаций по поводу особенностей ведения переговоров с зарубежной стороной?
— ПГУ им. Шолом-Алейхема взаимодействует с университетами Китая больше 30 лет. У нас есть совместные форматы практик, стажировок, молодежных, образовательных и научных мероприятий. Я тоже много лет занимаюсь этой работой и могу сказать, что опыт дает гораздо больше преимуществ, чем знание протокола.
С Востоком и с Китаем быстрой дружбы не случается, она выстраивается долгими шагами, причем четко на условиях партнерства и не на каких-либо других. В этих отношениях выгодополучателем не может быть только одна сторона. Нужно всегда понимать, что ты можешь предложить партнеру.
От знакомства до доверия длинный путь — не через демонстрацию желаемого, а через реальное дело, в котором учтен интерес обеих сторон. Китайцы всегда за деловую взаимовыгодную основу. Но когда вы становитесь друзьями, дело, конечно, спорится быстрее.
Еще одна особенность — в китайских университетах очень быстро сменяются ректоры, система ротации там гибче, чем в России. За 10 лет моего ректорства в вузах-партнерах Китая сменилось 3–4 ректора, и всякий раз это требовало подтверждения или даже выстраивания отношений заново. Кроме того, мы налаживаем связи не только с университетами, но и с муниципалитетами.
— А зачем с муниципалитетами?
— Для решения вопросов выхода на школы муниципального подчинения, где преподают русский язык — просто так в них не попадешь, необходимы коммуникации с GR (government relations, взаимодействие с государственной властью — Прим. ред.).
«Трансформация — это в том числе про отказ от чего-то прежнего, про ставку на новые приоритеты».
— Вы настоящий эксперт в вопросе российско-китайских университетских партнерств. А примером какого университета вы стремитесь быть? Примером какого ректора Вы бы хотели быть?
— Примером трансграничного сетевого университета, действующего в формате мультимодального хаба. Это и про то, чтобы быть точкой сборки университетов России и Китая на уровне образования, науки, молодежной коммуникации, аккумулировать разные компетенции, быть той проточной системой, где можно создавать и оставлять добавленную ценность. Сегодня без сети сообществ, коммуникаций и коопераций с лучшими университетами нам, вузам на Востоке России, не просто, поэтому мы видим этот формат наиболее перспективным для нас.
Если говорить неформальным языком, то мы позиционируем себя как университет льда и солнца — уверенный и твердый, но солнечный и счастливый.
А вот сказать о себе как о ректоре гораздо сложнее, ваш вопрос побудил меня задуматься. Я по духу последние два года ощущаю себя ректором-трансформатором, а трансформация — это в том числе про отказ от чего-то прежнего, про ставку на новые приоритеты. Все это в какой-то мере имеет разрушительную силу. Но ведь порядок возникает из хаоса. Поэтому все же хочется быть ректором-созидателем.
— Примером трансграничного сетевого университета, действующего в формате мультимодального хаба. Это и про то, чтобы быть точкой сборки университетов России и Китая на уровне образования, науки, молодежной коммуникации, аккумулировать разные компетенции, быть той проточной системой, где можно создавать и оставлять добавленную ценность. Сегодня без сети сообществ, коммуникаций и коопераций с лучшими университетами нам, вузам на Востоке России, не просто, поэтому мы видим этот формат наиболее перспективным для нас.
Если говорить неформальным языком, то мы позиционируем себя как университет льда и солнца — уверенный и твердый, но солнечный и счастливый.
А вот сказать о себе как о ректоре гораздо сложнее, ваш вопрос побудил меня задуматься. Я по духу последние два года ощущаю себя ректором-трансформатором, а трансформация — это в том числе про отказ от чего-то прежнего, про ставку на новые приоритеты. Все это в какой-то мере имеет разрушительную силу. Но ведь порядок возникает из хаоса. Поэтому все же хочется быть ректором-созидателем.
Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
05 марта / 2025
[ Рассылка ]
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.