«Проблемы педагогического образования: взгляд изнутри и поиск решений»

Интервью с ректором Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы Салаватом Сагитовым.

Какие решения разрабатывает Акмуллинский университет для повышения качества профессиональной подготовки учителей? Почему новый формат итоговой аттестации студентов педвузов теперь интересен их потенциальным работодателям? Об этих и других вопросах профильного образования мы поговорили с ректором БГПУ им. М. Акмуллы.

Прорывные направления

«Образование — это самая консервативная сфера. Мы можем учить всех, как надо меняться, но сами будем меняться в последнюю очередь, если вообще будем».

— Салават Талгатович, предлагаем начать с программы развития Акмуллинского университета. В ней Вы ставите задачу способствовать развитию человеческого потенциала и привлечению талантов. Какие управленческие механизмы и инструменты нужны лично Вам как ректору, чтобы университет достиг этой цели?

— Последние 5−7 лет Башкирский государственный педагогический университет им. М. Акмуллы достаточно успешно развивается, что подтверждают показатели мониторинга. Значит, мы действительно понимаем, что делаем и куда движемся. Но это планомерный рост, а хотелось бы вырасти по экспоненте. Для этого нам необходимо участие в программе стратегического лидерства «Приоритет-2030», которая предполагает кардинальные перемены внутри университета.

Мы для себя определили: чтобы соответствовать требованиям программы, нам нужны минимум три прорывных направления, в которых мы достаточно сильны и по которым могли бы объединяться в консорциумы и другие формы сетевого взаимодействия с внешними стейкхолдерами. Такими направлениями мы выбрали биотехнологии, нанотехнологии и социально-культурную адаптацию мигрантов.

По ним нам предстоит поменять внутреннюю составляющую научно-образовательного процесса с учетом формирования национальной системы высшего образования. Педагогическим университетам в этом смысле будет полегче, потому что мы никогда по сути и не уходили от специалитета. На двухпрофильных бакалавриатах обучение у нас длилось 5 лет.

По схеме «2 + 2 + 2» мы будем перестраивать образовательный процесс так, что 2 года будет длиться базовое образование, потом столько же специализация, а далее — магистратура. Третья ступень должна быть организована в тесном сетевом взаимодействии со стейкхолдерами, чтобы магистратура не превратилась в продолжение тех же лекций, что были на бакалавриате. Это будет качественно совершенно иной уровень обучения. Скорее всего, для его организации потребуются институциональные реформы, чтобы образовательный процесс не был завязан на конкретный факультет или кафедру, чтобы на прорывных направлениях обучения работали лучшие профессоры и не только из нашего университета.

Нам предстоит выйти из очень удобного, симпатичного кокона, в котором мы сейчас находимся, когда по многим показателям мы в пятерке ведущих педагогических вузов. Хочется развиваться быстрее, чтобы Акмуллинский университет звучал не только в образовательной отрасли республики или других регионов, с которыми мы тесно взаимодействуем, но и в научной среде. Чтобы к нам на базовые направления пришли крупные ученые.

— По каким ключевым промежуточным результатам Вы будете оценивать, что движетесь к достижению своих целей?

— Оценивать результаты вместе с нами будут наши внешние партнеры. Со стороны иногда видно то, что мы, может быть, даже не хотим у себя замечать и признавать.

Важным внутренним результатом для меня будет изменение в корпоративной культуре. Всё-таки образование — это самая консервативная сфера. Мы можем учить всех, как надо меняться, но сами будем меняться в последнюю очередь, если вообще будем.

Часто, в том числе и в вузе, существует такое представление, что если все, казалось бы, нормально работает, зачем нам еще что-то? Вуз открывает новые лаборатории, технопарки, кванториумы, запускает новые образовательные программы, абитуриенты идут, средний балл по ЕГЭ растет, количество целевиков увеличивается — все же хорошо. Но мы, руководители, должны смотреть хотя бы на полшага вперед и думать, куда мы можем двигаться дальше. Нельзя стоять на месте, и коллектив вуза тоже должен в это поверить. Вот когда я как ректор буду видеть, что большая часть коллектива не просто приняла необходимость развиваться, но и с удовольствием делает то, что мы наметили, для меня это будет лакмусовая бумажка, что мы движемся в правильном направлении.

— А каких инициатив от своих коллег и в каких направлениях работы Вы ждете? Допустим, к Вам приходят с предложением: «Я готов помочь вузу…», «Давайте запустим в университете…» — что бы это могло быть?

— Хотелось бы, чтобы преподаватели и студенты сами выдвигали инициативы, чтобы не я определял, что им нужно, особенно молодежи. Жду не только предложений: «Давайте вот это сделаем», а готовности помочь в организации. Для меня, как, наверное, для любого руководителя, ценно, когда кроме управления в коллективе развивается еще и самоуправление.

Определенные шаги в этом направлении мы сделали. Когда я еще работал в правительстве республики, мы занимались внедрением в систему здравоохранения принципа бережливого производства, который предполагает, что люди сами должны предлагать, что можно изменить. В университете мы начали применять принцип бережливого производства в 2019 году. Обучили административно-управленческие подразделения, деканаты. Еще до пандемии, когда не было суперсервиса для подачи документов на поступление онлайн, мы посчитали, что в нашем университете процесс приема документов от абитуриентов занимал в среднем 2 часа 37 минут. Помню, сказал тогда коллегам: если бы я был поступающим, я бы не выдержал и ушел, не стал бы столько времени ждать. После этого мы перестроили систему. Коллеги сами разложили процесс приема по всем законам бережливого производства, и сегодня эта процедура занимает в среднем 35 минут, при этом абитуриент получает тот же объем информации об университете.

Рассчитываю, что мы продолжим внедрять принципы бережливого производства и на других участках работы.

— В начале нашего разговора Вы сказали, что по многим показателям находитесь в пятерке ведущих педагогических вузов, в окружении сильных профильных университетов. На кого из них Вы ориентируетесь? У кого, как Вы считаете, есть что перенять в части организации процессов, кадровой политики, методик преподавания?

— У всех всегда есть что перенять, и это, кстати, не зависит от величины вуза. Если университет большой, это не значит, что в нем все правильно и хорошо устроено, а если маленький, то у него и поучиться нечему. В социологии есть такое понятие, как «габитус», которое означает, что мы многое берем от своего окружения, включая привычки. То же самое применимо и к вузам. Мы стараемся находить с каждым педагогическим университетом общие темы, смотрим лучшие практики друг у друга.

После того, как педагогические вузы перешли из системы Минобрнауки в систему Министерства просвещения, мы стали активнее и теснее сотрудничать внутри своего профиля. В «большом» министерстве, как его иногда называют, педуниверситеты стояли особняком среди 800 вузов, а сегодня нас 38, и мы получаем гораздо больше внимания и финансовой поддержки.

Индивидуальное повышение квалификации учителей

«В реальности мы даже не знаем, что собой представляет сегодняшний учитель — кто он, какой он? Не абстрактный учитель, не среднестатистический, а каждый конкретный специалист, преподающий в школе».

— Поговорим о важных проблемах в системе школьного образования: нехватке молодых учителей и отсутствии системы наставничества. Во многом это взаимосвязанные проблемы: начинающий педагог, приходя в школу после вуза, часто предоставлен сам себе и не получает никакой поддержки со стороны администрации для включения в коллектив, для знакомства с лучшими практиками. Многих это отпугивает. Есть мнение, что это задача директоров школ, а не вузов, готовящих педагогические кадры. А Вы как считаете — может ли педуниверситет реально на это повлиять?

— Может и должен! Поясню подробнее те проблемы, о которых вы сказали и которые мы как профильный университет стараемся решать. Первая сложность — это, действительно, колоссальная нехватка учителей. Но второй проблемой я бы назвал качество действующих учителей. Многие жалуются: «Учителя нынче не те». В некоторых школах сетуют: «Вы каких педагогов нам даете?!» На что я отвечаю: «Так каких абитуриентов с ЕГЭ вы выпустили, таких педагогов мы вам и возвращаем». Можно бесконечно предъявлять друг другу претензии, но проблемы это не решит.

Третья проблема: в реальности мы даже не знаем, что собой представляет сегодняшний учитель — кто он, какой он? Не абстрактный учитель, не среднестатистический, а каждый конкретный специалист, преподающий в школе.

По закону каждый учитель должен раз в три года повышать квалификацию. Для этого он приезжает в региональный институт развития образования и повышает квалификацию ровно настолько, насколько конкретную тему знают специалисты данного учреждения. То есть педагог может быть великолепным химиком с 30-летним стажем преподавания в школе, но на повышении квалификации он будет проходить ту тему, которая выбрана для всех химиков, даже если конкретно ему она вообще не нужна для профессионального развития, а нужно ему совершенно другое.

Мы озадачились этой проблемой и создали платформу, которая позволяет выявлять профессиональные дефициты педагогов в индивидуальном порядке. Ресурсом воспользовались уже 18 000 учителей по 26 школьным предметам. Платформа помогает выстроить индивидуальный маршрут для педагога по любой теме, проверить, насколько он силен в той или иной методике.

Первый мониторинг показал, что большинство учителей не умеет работать с детьми с ограниченными возможностями здоровья. Большинство учителей понятия не имеет, как применять на уроке IT-технологии. Теперь у нас есть серьезный аналитический материал, который можно использовать для управленческих решений по выявленным проблемам.

В 2022 году проверку на платформе прошли учителя из 10 школ с низким образовательным результатом. Мы посмотрели те компетентностные дефициты, которые у них были обнаружены, обучили их и через год сравнили результаты проверки: они заметно улучшились.

Вы сказали о еще одной большой проблеме — отсутствии наставника для молодого учителя. Не каждый педагог, даже одаренный, может стать ментором. Опять-таки наша платформа способна выявлять тех, у кого есть такие качества. Это во многом бы помогло в решении вопроса, почему спустя всего год работы в школе 15, а иногда и 20 процентов молодых учителей увольняются. Причина ведь не только в зарплате. На мой взгляд, не меньше на это влияет атмосфера в коллективе, особенно в малокомплектной школе в сельской местности. Мы не раз сталкивались с ситуацией, когда туда приходит работать молодой учитель и фактически забирает часы у старших педагогов, из-за чего к нему уже изначально не очень хорошее отношение.

— В программе развития Акмуллинского университета отмечено, что «работодатели и выпускники в 2 раза хуже оценивают уровень подготовки, чем те, кто их готовит». Почему возник этот отрыв?

— Потому что мы должны ориентироваться на всех участников процесса, не только на педагогов из нашего профессорского корпуса, но и на работодателей, на студентов.

К нам как-то обратились представители одного из банков с предложением: можем ли мы в рамках образовательной программы по IT-направлению готовить специалистов конкретно для банковской сферы. Мы сказали, что можем, но с одним условием: преподавать там будут в том числе работники из банка, которые будут обучать наших студентов тому, чем они каждый день занимаются на работе. В результате работодатель остался доволен, получив тех специалистов, которые ему были нужны.

Другой пример. Во всех педвузах теперь проводится демонстрационный экзамен. Суть его в том, что экзаменуемый проводит урок на заданную тему в помещении, которое имитирует школьный класс. Роль учеников играют подготовленные студенты нашего колледжа. За всем происходящим в классе за зеркалом Гезелла наблюдает комиссия, но состоит она не из представителей вуза, а из директоров школ и ведущих педагогов.

Когда я впервые увидел такой экзамен в одном из университетов, то спросил у коллег: «А зачем это нужно директорам школ, завучам?». Мне объяснили, что для них это биржа труда. Они приходят увидеть будущего педагога в деле, понаблюдать, как он разрешает конфликтные ситуации в классе, как справляется со сложными кейсами, как общается с детьми, и, разумеется, присматривают себе сотрудников.

— Мы много обсуждаем с ректорами требования работодателей из индустрии, какие специалисты им нужны на выходе из вуза, и часто говорим о том, насколько важно, чтобы интересы стейкхолдеров совпадали с возможностями самого вуза. Какого учителя ждут сегодня в передовых современных школах и какого — в школах обычных? Если это два разных типа учителя (если это так, на Ваш взгляд), как педуниверситету это учитывать в учебном процессе?

— Ни один вуз не может готовить учителей по принципу: это специалисты для хорошей школы, а это — для плохой, потому что это субъективные оценки. Перед нашим коллективом я ставлю другую задачу — выпускник каждого последующего года должен быть грамотнее и профессиональнее выпускника предыдущего года.

Разработка образовательных программ — будут ли этому учить в педвузах?

— Какую образовательную программу в Акмуллинском университете Вы считаете флагманской или стремитесь сделать ее таковой?

— У нас есть, скорее, не флагманские, а популярные направления — это «Компьютерная графика и анимация», конкурс — 30 человек на место, и «Перевод и переводоведение», где студентов приглашают на работу раньше, чем они заканчивают университет.

По-настоящему флагманские программы мы должны сделать в тех трех прорывных направлениях, о которых мы говорили в начале разговора.

— На рынке образовательных услуг популярными становятся профессии разработчика образовательных программ и онлайн-курсов, дизайнера образовательных программ, методиста. Как Вы считаете, это перспективное направление подготовки для педвуза? Нет ли планов открыть подобные программы в Акмуллинском университете?

— Думаю, перечисленные вами специальности не подходят для базового высшего образования, но могли бы быть востребованы в магистратуре или на курсах дополнительного профессионального образования.

У нас был в гостях ректор одного из технических университетов и предложил нам разработать для их преподавателей магистерскую программу по педагогике и методике. Мы создали такую программу, и в этом году на нее будет первый набор. Так что, можно сказать, мы уже начали работу в этом направлении.

— Салават Талгатович, до назначения на пост ректора Вы занимали должности в различных органах региональной исполнительной власти. Где, на Ваш взгляд, процессы выстроены сложнее?

— Они везде сложные, только степень и категория сложности разные. В университете быстрее, нежели во властных структурах, становится виден эффект от тактических решений, но кардинальные стратегические изменения везде требуют времени, терпения и кругозора, независимо от того, где ты работаешь.

До назначения ректором я не имел к Акмуллинскому университету непосредственного отношения, и когда пришел сюда работать, то сразу сказал сотрудникам: «Коллеги, вы для меня все одинаковые. Здесь нет тех, у кого я когда-то учился, ни тех, у кого я преподавал, ни тех, с кем я учился. Зато у меня есть опыт работы в правительстве, который помогает мне на многие процессы смотреть шире, не только в рамках педагогического образования, и понимать, как задействовать в том числе скрытые возможности нашего университета».

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.