Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Региональный вуз должен предложить студентам ответы на их запросы»
Интервью с ректором Смоленского государственного университета Михаилом Артеменковым.
СмолГУ прошел путь от традиционного профильного института к университету, ориентированному на студентов и регион, через изменение управленческой культуры, обучение команды и активное взаимодействие с внешними партнерами. О том, как вуз встраивался в региональную политику, заново пересобирал подразделения, которые генерируют инициативы, а не только выполняют задачи, как запустил программу «Молодой преподаватель» для заполнения поколенческого разрыва, мы говорим с ректором Смоленского государственного университета.
— Михаил Николаевич, Смоленский государственный университет основан больше века назад, в 1918 г., и за свою историю не раз менял профиль деятельности. Сегодня это классический многопрофильный региональный университет, прошедший за последние годы последовательную трансформацию базовых процессов. Анализируя проведенную работу по изменениям, что Вы как управленец считаете самым важным, что реально повлияло на вуз и то, как он себя сегодня позиционирует?
— СмолГУ действительно один из первых советских университетов. В 1918 г. их открылось всего девять. За свою историю мы дважды меняли профиль. Вуз был основан как классический университет, а в 1930-м стал педагогическим институтом. В начале XXI века мы вернулись к подлинно классическому статусу и последовательно перевели наши образовательные, научные и молодежные интересы в самую широкую плоскость.
Сегодня, являясь федеральным университетом, мы работаем прежде всего на Смоленскую область и считаем себя важной частью региональной образовательной повестки. Последние три года, с приходом нового губернатора Василия Николаевича Анохина, университет особенно активно включился в решение кадровых, научных и инфраструктурных вопросов. Это второе важное изменение, к которому мы стремились.
Третье направление, по которому мы работаем, и большую роль в этом сыграла принятая в 2021 г. стратегия развития СмолГУ, — это позиционирование себя как университета в первую очередь для студентов. Свою задачу мы видим в том, чтобы помогать обучающимся реализовать свои образовательные потребности, творческие и спортивные идеи и в целом быть университетом, который важен для региона.
— СмолГУ действительно один из первых советских университетов. В 1918 г. их открылось всего девять. За свою историю мы дважды меняли профиль. Вуз был основан как классический университет, а в 1930-м стал педагогическим институтом. В начале XXI века мы вернулись к подлинно классическому статусу и последовательно перевели наши образовательные, научные и молодежные интересы в самую широкую плоскость.
Сегодня, являясь федеральным университетом, мы работаем прежде всего на Смоленскую область и считаем себя важной частью региональной образовательной повестки. Последние три года, с приходом нового губернатора Василия Николаевича Анохина, университет особенно активно включился в решение кадровых, научных и инфраструктурных вопросов. Это второе важное изменение, к которому мы стремились.
Третье направление, по которому мы работаем, и большую роль в этом сыграла принятая в 2021 г. стратегия развития СмолГУ, — это позиционирование себя как университета в первую очередь для студентов. Свою задачу мы видим в том, чтобы помогать обучающимся реализовать свои образовательные потребности, творческие и спортивные идеи и в целом быть университетом, который важен для региона.
«Мы переделывали систему так, чтобы подразделения вуза, которые отвечают за те или иные виды деятельности, не просто выполняли разнарядки и поручения, а чтобы они сами генерировали повестку, с которой мы можем выйти на новый уровень, по-новому встроиться и в образование, и в науку».
— В СмолГУ создана система управлений с показателями эффективности их деятельности, которые соотносятся с программой развития. Как вы ее строили? Что она помогла упорядочить в вузе?
— Перестройка системы управления стала для нас по-настоящему важным этапом. До 2019 г. в СмолГУ была традиционная структура, свойственная классическим региональным вузам, — с отделами, которые не имели KPI и выполняли рутинные либо разовые задачи. Для меня как ректора и для команды, которая готовила стратегию, а по сути — перестраивала университет, важно было создать подразделения, которые могли бы формировать повестку и последовательно ее реализовывать. Так у нас появилась, я бы сказал, «лозунговая», но в хорошем смысле этого слова, программа действенных ответственных инициатив.
Мы переделывали систему так, чтобы подразделения вуза, которые отвечают за те или иные виды деятельности, не просто выполняли разнарядки и поручения, а чтобы они сами генерировали повестку, с которой мы можем выйти на новый уровень, по-новому встроиться и в образование, и в науку. В итоге мы серьезно продвинулись по целому ряду направлений. Не просто изменили образовательные программы, а реализуем их в интересах региона в сетевых форматах с нашими партнерами. Для нас это был определенный вызов.
В управлении научной деятельностью нам важно было вернуться в активную грантовую историю, связанную с госзаданиями, с РНФ, с формированием регионального заказа на актуальные прикладные исследования.
— Перестройка системы управления стала для нас по-настоящему важным этапом. До 2019 г. в СмолГУ была традиционная структура, свойственная классическим региональным вузам, — с отделами, которые не имели KPI и выполняли рутинные либо разовые задачи. Для меня как ректора и для команды, которая готовила стратегию, а по сути — перестраивала университет, важно было создать подразделения, которые могли бы формировать повестку и последовательно ее реализовывать. Так у нас появилась, я бы сказал, «лозунговая», но в хорошем смысле этого слова, программа действенных ответственных инициатив.
Мы переделывали систему так, чтобы подразделения вуза, которые отвечают за те или иные виды деятельности, не просто выполняли разнарядки и поручения, а чтобы они сами генерировали повестку, с которой мы можем выйти на новый уровень, по-новому встроиться и в образование, и в науку. В итоге мы серьезно продвинулись по целому ряду направлений. Не просто изменили образовательные программы, а реализуем их в интересах региона в сетевых форматах с нашими партнерами. Для нас это был определенный вызов.
В управлении научной деятельностью нам важно было вернуться в активную грантовую историю, связанную с госзаданиями, с РНФ, с формированием регионального заказа на актуальные прикладные исследования.
— По сути ваша новая система управления строится на инициативности сотрудников и на генерации актуальной повестки?
— Добавлю к этому, что сотрудники вуза прошли и продолжают проходить для этого серьезное обучение. Это не банальные курсы повышения квалификации. Мы ищем содержательные практики, для чего активно взаимодействуем с крупными вузами. Например, руководящее звено училось на магистерских программах и стажировках в Высшей школе экономики. Ряд сотрудников повышали квалификацию в РАНХиГСе, МИФИ. Важно, чтобы наши руководители были в повестке, знали лучшие практики и могли их применить в Смоленском университете, понимая его масштабы и задачи. Отсюда и появляются инициативы, с которыми они выходят к ректору, на ученый совет для последующего содержательного комплексного обсуждения, в том числе о включении их в программы, стратегии.
Сейчас мы продолжаем внедрять эту практику на уровне факультетов. Каждый декан, вступая в должность либо перед выборами, представляет стратегию развития подразделения на последующие пять лет. То есть в целом система продолжает масштабироваться в рамках всего университета и приносит свои результаты.
— Добавлю к этому, что сотрудники вуза прошли и продолжают проходить для этого серьезное обучение. Это не банальные курсы повышения квалификации. Мы ищем содержательные практики, для чего активно взаимодействуем с крупными вузами. Например, руководящее звено училось на магистерских программах и стажировках в Высшей школе экономики. Ряд сотрудников повышали квалификацию в РАНХиГСе, МИФИ. Важно, чтобы наши руководители были в повестке, знали лучшие практики и могли их применить в Смоленском университете, понимая его масштабы и задачи. Отсюда и появляются инициативы, с которыми они выходят к ректору, на ученый совет для последующего содержательного комплексного обсуждения, в том числе о включении их в программы, стратегии.
Сейчас мы продолжаем внедрять эту практику на уровне факультетов. Каждый декан, вступая в должность либо перед выборами, представляет стратегию развития подразделения на последующие пять лет. То есть в целом система продолжает масштабироваться в рамках всего университета и приносит свои результаты.
«При обучении очень важно воспринимать чужой академический опыт без оценки того, хороший он или плохой».
— А Вы лично замечаете разницу в том, насколько эти форматы обучения через практику в других вузах повлияли на коллектив?
— При обучении очень важно воспринимать чужой академический опыт без оценки того, хороший он или плохой. Часто здесь происходит то, что я называю «столкновением миров»: когда человек, который все время жил, учился и работал только в Смоленске, начинает задумываться о том, что в университете что-то может быть устроено по-другому, и возвращается в родной вуз с новыми идеями, готов участвовать в их реализации. Если же сотрудник приезжает со словами: «В общем, все это красиво, но к нам неприменимо», — как правило, долго он в университете не задерживается.
Когда я возглавил СмолГУ, подобной практики здесь не было, это были разовые случаи, связанные с инициативой конкретных сотрудников. Еще до назначения я был, наверное, единственным проректором, который по собственному желанию поехал поступать в магистратуру Высшей школы экономики. Это было в 2015 г. и тогда вызвало неоднозначную и даже не вполне положительную реакцию со стороны коллег. Им было непонятно, зачем человек, имеющий ученую степень, поступает в магистратуру. По крайней мере, для нашей региональной практики в то время это было что-то из ряда вон выходящее.
Потом я учился в Московской школе управления Сколково, и когда стал привносить все то, что узнал, в СмолГУ, коллеги увидели передовой современный опыт управления, новые подходы к привычным вопросам в образовании и науке от ведущих российских университетов. Мы впервые начали говорить о том, что любое действие в вузе должно быть измеримо, проходить через рефлексию и дальнейшие корректировки.
Сегодня все это звучит банально, но, чтобы этого достичь, мы много работали последние 7 лет. Учились соотносить наши практики с современной повесткой, осмыслять существующий опыт, искать бенчмарки, которые мы воспринимаем как образец для развития. Отсюда появляются и стратегии, и показатели с KPI, и в целом та целевая модель университета, которую мы заявляем.
Я считаю, что появление в СмолГУ команды, которая готова изучать чужой опыт и дальше над ним размышлять, — это еще один важный результат вуза за последние годы.
— При обучении очень важно воспринимать чужой академический опыт без оценки того, хороший он или плохой. Часто здесь происходит то, что я называю «столкновением миров»: когда человек, который все время жил, учился и работал только в Смоленске, начинает задумываться о том, что в университете что-то может быть устроено по-другому, и возвращается в родной вуз с новыми идеями, готов участвовать в их реализации. Если же сотрудник приезжает со словами: «В общем, все это красиво, но к нам неприменимо», — как правило, долго он в университете не задерживается.
Когда я возглавил СмолГУ, подобной практики здесь не было, это были разовые случаи, связанные с инициативой конкретных сотрудников. Еще до назначения я был, наверное, единственным проректором, который по собственному желанию поехал поступать в магистратуру Высшей школы экономики. Это было в 2015 г. и тогда вызвало неоднозначную и даже не вполне положительную реакцию со стороны коллег. Им было непонятно, зачем человек, имеющий ученую степень, поступает в магистратуру. По крайней мере, для нашей региональной практики в то время это было что-то из ряда вон выходящее.
Потом я учился в Московской школе управления Сколково, и когда стал привносить все то, что узнал, в СмолГУ, коллеги увидели передовой современный опыт управления, новые подходы к привычным вопросам в образовании и науке от ведущих российских университетов. Мы впервые начали говорить о том, что любое действие в вузе должно быть измеримо, проходить через рефлексию и дальнейшие корректировки.
Сегодня все это звучит банально, но, чтобы этого достичь, мы много работали последние 7 лет. Учились соотносить наши практики с современной повесткой, осмыслять существующий опыт, искать бенчмарки, которые мы воспринимаем как образец для развития. Отсюда появляются и стратегии, и показатели с KPI, и в целом та целевая модель университета, которую мы заявляем.
Я считаю, что появление в СмолГУ команды, которая готова изучать чужой опыт и дальше над ним размышлять, — это еще один важный результат вуза за последние годы.
— Говоря об изменениях, нельзя пропустить тему цифровой трансформации. В частности, принятие решений на основе данных, которые важно использовать в сочетании с опытом и экспертизой управленческой команды. Какие форматы сбора и анализа данных вы применяете? Как это помогает вам выстраивать образовательную политику вуза, учебный процесс, прогнозировать дальнейшие шаги по развитию?
— На сегодняшний день для нас главным в сборе и использовании данных является все, что связано со студентами и образовательным процессом. Это та часть, которая используется нами особенно активно. Мы собираем и обрабатываем данные, связанные с успеваемостью, с обратной связью по преподавателям, дисциплинам и в целом по университету. Их анализ помогает понять, где и как необходимо менять образовательный процесс, какие формы должны трансформироваться и в какую сторону.
Второй важный момент: именно на обратной связи мы строим управление молодежной политикой, определяем, какие формы взаимодействия со студентами работают, какие нет, что приносит результаты, а что, наоборот, начинает восприниматься негативно. Благодаря этому, я считаю, нам удалось создать в университете позитивный молодежный климат.
Следующий шаг — работать с обратной связью от сотрудников. Мы активно привлекаем молодых преподавателей, и нам необходимо понимать, как они себя чувствуют в университете. Это вопрос не только академический, но и прежде всего показатель восприятия вуза, того, разделяют ли сотрудники его политику.
— На сегодняшний день для нас главным в сборе и использовании данных является все, что связано со студентами и образовательным процессом. Это та часть, которая используется нами особенно активно. Мы собираем и обрабатываем данные, связанные с успеваемостью, с обратной связью по преподавателям, дисциплинам и в целом по университету. Их анализ помогает понять, где и как необходимо менять образовательный процесс, какие формы должны трансформироваться и в какую сторону.
Второй важный момент: именно на обратной связи мы строим управление молодежной политикой, определяем, какие формы взаимодействия со студентами работают, какие нет, что приносит результаты, а что, наоборот, начинает восприниматься негативно. Благодаря этому, я считаю, нам удалось создать в университете позитивный молодежный климат.
Следующий шаг — работать с обратной связью от сотрудников. Мы активно привлекаем молодых преподавателей, и нам необходимо понимать, как они себя чувствуют в университете. Это вопрос не только академический, но и прежде всего показатель восприятия вуза, того, разделяют ли сотрудники его политику.
— Про разницу в поколениях студентов говорят довольно часто. А что насчет нынешнего поколения молодых преподавателей — они отличаются от предыдущих?
— Мы занялись проектом «Молодой преподаватель» несколько лет назад, потому что в какой-то момент осознали, что, к сожалению, поколение 30-летних специалистов в университете почти отсутствует. Это одна из главных точек напряжения сегодняшнего дня. В свое время этим вопросом никто не занимался, и понятно, что активные люди по разным причинам уходили из вуза, уезжали из города.
Теперь мы занялись подготовкой будущих преподавателей, которые сразу после аспирантуры, а некоторые даже после магистратуры готовы работать в университете и развивать его. И вот тут мы, действительно, увидели, что новое поколение имеет свои особенности. Они в целом готовы к академической работе, к саморазвитию, но для них очень важны такие аспекты, как наставничество, взаимодействие не только с научным руководителем, но и с деканом факультета, с проректорами, возможность лично встретиться с ректором и задать ему вопросы, озвучить пожелания, проблемы.
Второй значимый для них элемент — это университетская среда, которая складывается из общения с коллегами, администрацией; из того, что в вузе есть доступные пространства, где можно проводить мероприятия, встречи, есть своя цифровая среда, где можно взаимодействовать со студентами.
Важно, чтобы молодые преподаватели, которые сегодня формируют новое университетское поколение, не были разобщены по кафедрам. Чтобы они знали друг друга вне зависимости от того, на каком факультете работают, чтобы они могли посещать занятия друг друга и видеть, кто какими методическими приемами пользуется. Знаете, как интересно наблюдать, когда математик приходит на занятия по французскому языку. Это создает свою атмосферу и иногда даже дает неожиданные академические результаты.
— Мы занялись проектом «Молодой преподаватель» несколько лет назад, потому что в какой-то момент осознали, что, к сожалению, поколение 30-летних специалистов в университете почти отсутствует. Это одна из главных точек напряжения сегодняшнего дня. В свое время этим вопросом никто не занимался, и понятно, что активные люди по разным причинам уходили из вуза, уезжали из города.
Теперь мы занялись подготовкой будущих преподавателей, которые сразу после аспирантуры, а некоторые даже после магистратуры готовы работать в университете и развивать его. И вот тут мы, действительно, увидели, что новое поколение имеет свои особенности. Они в целом готовы к академической работе, к саморазвитию, но для них очень важны такие аспекты, как наставничество, взаимодействие не только с научным руководителем, но и с деканом факультета, с проректорами, возможность лично встретиться с ректором и задать ему вопросы, озвучить пожелания, проблемы.
Второй значимый для них элемент — это университетская среда, которая складывается из общения с коллегами, администрацией; из того, что в вузе есть доступные пространства, где можно проводить мероприятия, встречи, есть своя цифровая среда, где можно взаимодействовать со студентами.
Важно, чтобы молодые преподаватели, которые сегодня формируют новое университетское поколение, не были разобщены по кафедрам. Чтобы они знали друг друга вне зависимости от того, на каком факультете работают, чтобы они могли посещать занятия друг друга и видеть, кто какими методическими приемами пользуется. Знаете, как интересно наблюдать, когда математик приходит на занятия по французскому языку. Это создает свою атмосферу и иногда даже дает неожиданные академические результаты.
«…когда есть четкая перспектива трудоустройства, содержательная программа, конкретный работодатель и включенное обучение на самом предприятии, а не просто практика, — тогда получается качественное образование».
— Это важная тема, потому что для молодого преподавателя, который живет в сравнительно небольшом городе, его рабочая среда часто оказывается основным кругом общения, коммуникации с единомышленниками. Если вуз создаст для него такое пространство развития, то, вероятнее всего, он захочет остаться в нем работать.
То же самое, наверное, можно сказать и про студентов. Абитуриенты, выбравшие СмолГУ, настроены как минимум ближайшие 4 года жить в вашем регионе. Что им предложить, чтобы они остались в нем и после выпуска из университета?
— Если региональный вуз может предложить студентам и выпускникам ответы на их запросы, то они выберут и этот университет, и этот регион, чтобы в нем остаться. Какие запросы мы видим на сегодняшний день и какие ответы на них предлагаем? В первую очередь это качество образования. Нынешний студент понимает под этим не сколько профессоров, кафедры и лаборатории, а то, найдет ли он после университета работу и сколько будет зарабатывать. Исходя из этого, мы строим образовательные программы во взаимодействии с региональными работодателями так, чтобы у студента было понимание четкой перспективы, какой образовательный результат он получит и где он будет востребован.
Например, программа по радиотехнике напрямую открывалась под конкретное смоленское предприятие, с которым мы запустили сначала бакалавриат, а теперь уже есть и магистратура с аспирантурой, с серьезным включенным обучением на самом производстве. Начиная со второго курса студенты работают, получают зарплату. И если первые наборы давались нам с трудом, то сегодня на программу приходят ребята с хорошими баллами ЕГЭ, в том числе на внебюджет. Это пример того, что когда есть четкая перспектива трудоустройства, содержательная программа, конкретный работодатель и включенное обучение на самом предприятии, а не просто практика, — тогда получается качественное образование.
Аналогично перестраивалась программа по журналистике. Это создает эффект того самого сарафанного радио, когда все более широкая аудитория узнает, что в регионе есть возможности для дальнейшего развития.
Ответ на второй запрос был найден во взаимодействии с правительством Смоленской области, прежде всего благодаря губернатору. Ряд программ, особенно новые, связанные с инженерными и IT-направлениями, реализовать исключительно на собственной экспертизе, с собственными кадрами очень сложно. При этом востребованность выпускников таких программ в регионе огромная.
Мы решили этот вопрос через сетевые образовательные программы с ведущими московскими университетами. Первые программы запускали с Московским авиационным институтом для Смоленского авиационного завода и в этом году будем проводить набор уже в четвертый раз. Когда же в 2022 г. мне, ректору по сути гуманитарного вуза, сказали: «Надо открыть программы по самолето- и ракетостроению», — это был вызов.
После мы запустили такую же сетевую программу по прикладной математике и информатике с Высшей школой экономики. Сегодня ее студенты уже со второго курса разобраны ведущими смоленскими и даже крупными федеральными компаниями. На плюс почти 10 баллов вырос средний балл ЕГЭ у поступающих.
Еще две программы в интересах региона мы открыли по строительству — с МГСУ, а в этом году запускаем по архитектуре с МАРХИ. Уже сами названия московских вузов показывают уровень экспертизы, которую мы привлекаем. А поскольку в соседних регионах подобных программ нет, к нам начали и оттуда приезжать учиться.
Студентам также важны внеучебные активности, которые университет готов им предложить и которые соответствуют их ожиданиям — в творчестве, спорте, самоуправлении, волонтерстве, возможностях поездок и встреч с интересными людьми. Так обучающиеся видят, что не только в столичных вузах можно себя раскрыть, что региональный вуз может предложить им сопоставимое.
Третья составляющая — это инфраструктурная часть. Студент хочет видеть себя в современных пространствах, в коворкингах, доступных в университете практически в любое время. Здесь мы тоже прошли большой путь внутренних трансформаций по созданию удобной среды и цифровых инструментов, которые бы позволяли чувствовать себя комфортно в вузе. Конечно, все особенно ждут новый межвузовский кампус, и мы надеемся, в 2028—2029 гг. проект выйдет на качественно новый этап.
Кроме того, важное значение имеет внешняя среда, которая меньше зависит от университета, а больше все-таки от региона, но нам в этой части за последние три года тоже есть чем гордиться. Смоленск заметно обновляется, в городе создается молодежная инфраструктура, и студенты видят, что здесь можно не только учиться, но и комфортно жить.
То же самое, наверное, можно сказать и про студентов. Абитуриенты, выбравшие СмолГУ, настроены как минимум ближайшие 4 года жить в вашем регионе. Что им предложить, чтобы они остались в нем и после выпуска из университета?
— Если региональный вуз может предложить студентам и выпускникам ответы на их запросы, то они выберут и этот университет, и этот регион, чтобы в нем остаться. Какие запросы мы видим на сегодняшний день и какие ответы на них предлагаем? В первую очередь это качество образования. Нынешний студент понимает под этим не сколько профессоров, кафедры и лаборатории, а то, найдет ли он после университета работу и сколько будет зарабатывать. Исходя из этого, мы строим образовательные программы во взаимодействии с региональными работодателями так, чтобы у студента было понимание четкой перспективы, какой образовательный результат он получит и где он будет востребован.
Например, программа по радиотехнике напрямую открывалась под конкретное смоленское предприятие, с которым мы запустили сначала бакалавриат, а теперь уже есть и магистратура с аспирантурой, с серьезным включенным обучением на самом производстве. Начиная со второго курса студенты работают, получают зарплату. И если первые наборы давались нам с трудом, то сегодня на программу приходят ребята с хорошими баллами ЕГЭ, в том числе на внебюджет. Это пример того, что когда есть четкая перспектива трудоустройства, содержательная программа, конкретный работодатель и включенное обучение на самом предприятии, а не просто практика, — тогда получается качественное образование.
Аналогично перестраивалась программа по журналистике. Это создает эффект того самого сарафанного радио, когда все более широкая аудитория узнает, что в регионе есть возможности для дальнейшего развития.
Ответ на второй запрос был найден во взаимодействии с правительством Смоленской области, прежде всего благодаря губернатору. Ряд программ, особенно новые, связанные с инженерными и IT-направлениями, реализовать исключительно на собственной экспертизе, с собственными кадрами очень сложно. При этом востребованность выпускников таких программ в регионе огромная.
Мы решили этот вопрос через сетевые образовательные программы с ведущими московскими университетами. Первые программы запускали с Московским авиационным институтом для Смоленского авиационного завода и в этом году будем проводить набор уже в четвертый раз. Когда же в 2022 г. мне, ректору по сути гуманитарного вуза, сказали: «Надо открыть программы по самолето- и ракетостроению», — это был вызов.
После мы запустили такую же сетевую программу по прикладной математике и информатике с Высшей школой экономики. Сегодня ее студенты уже со второго курса разобраны ведущими смоленскими и даже крупными федеральными компаниями. На плюс почти 10 баллов вырос средний балл ЕГЭ у поступающих.
Еще две программы в интересах региона мы открыли по строительству — с МГСУ, а в этом году запускаем по архитектуре с МАРХИ. Уже сами названия московских вузов показывают уровень экспертизы, которую мы привлекаем. А поскольку в соседних регионах подобных программ нет, к нам начали и оттуда приезжать учиться.
Студентам также важны внеучебные активности, которые университет готов им предложить и которые соответствуют их ожиданиям — в творчестве, спорте, самоуправлении, волонтерстве, возможностях поездок и встреч с интересными людьми. Так обучающиеся видят, что не только в столичных вузах можно себя раскрыть, что региональный вуз может предложить им сопоставимое.
Третья составляющая — это инфраструктурная часть. Студент хочет видеть себя в современных пространствах, в коворкингах, доступных в университете практически в любое время. Здесь мы тоже прошли большой путь внутренних трансформаций по созданию удобной среды и цифровых инструментов, которые бы позволяли чувствовать себя комфортно в вузе. Конечно, все особенно ждут новый межвузовский кампус, и мы надеемся, в 2028—2029 гг. проект выйдет на качественно новый этап.
Кроме того, важное значение имеет внешняя среда, которая меньше зависит от университета, а больше все-таки от региона, но нам в этой части за последние три года тоже есть чем гордиться. Смоленск заметно обновляется, в городе создается молодежная инфраструктура, и студенты видят, что здесь можно не только учиться, но и комфортно жить.
— А Вы лично, даже не как ректор, как считаете: стоит ли стараться удерживать в регионах талантливых выпускников? Или все же пусть люди развиваются там, где хотят?
— В нулевые, а в Смоленской области еще и в 2010-е, очень многие стремились уехать из региона, особенно талантливые люди. И здесь усилий одного университета, конечно, было недостаточно, чтобы что-то изменить. Но в последние годы, когда мы начали вести комплексную работу, не отделяя себя в ней от региона и считая себя частью большой региональной политики, эту тенденцию удается понемногу менять.
Мы понимаем, что если в университете не будет востребованных образовательных программ, студенты, особенно с высокой успеваемостью, с большими ожиданиями, в регионе не останутся. Если в городе не будет комфортной для жизни среды, люди будут уезжать. Молодежь едет не просто в другой университет или другой город, а туда, где интересно, где есть движение, какие-то события.
Когда же в вузе и городе создаются условия, то абитуриенты и их родители начинают воспринимать учебу в родном регионе совершенно по-другому. Они видят, что здесь можно получить хорошее, качественное образование, интересно и содержательно провести 4−5 лет, а потом уже думать о дальнейшем пути. И вот в этот момент принятия решения очень важно, чтобы в регионе была работа и зарплата, которая соответствует ожиданиям выпускников, инфраструктура, жилье, которое в Смоленске гораздо доступнее, чем в столице.
— В нулевые, а в Смоленской области еще и в 2010-е, очень многие стремились уехать из региона, особенно талантливые люди. И здесь усилий одного университета, конечно, было недостаточно, чтобы что-то изменить. Но в последние годы, когда мы начали вести комплексную работу, не отделяя себя в ней от региона и считая себя частью большой региональной политики, эту тенденцию удается понемногу менять.
Мы понимаем, что если в университете не будет востребованных образовательных программ, студенты, особенно с высокой успеваемостью, с большими ожиданиями, в регионе не останутся. Если в городе не будет комфортной для жизни среды, люди будут уезжать. Молодежь едет не просто в другой университет или другой город, а туда, где интересно, где есть движение, какие-то события.
Когда же в вузе и городе создаются условия, то абитуриенты и их родители начинают воспринимать учебу в родном регионе совершенно по-другому. Они видят, что здесь можно получить хорошее, качественное образование, интересно и содержательно провести 4−5 лет, а потом уже думать о дальнейшем пути. И вот в этот момент принятия решения очень важно, чтобы в регионе была работа и зарплата, которая соответствует ожиданиям выпускников, инфраструктура, жилье, которое в Смоленске гораздо доступнее, чем в столице.
— В перечне задач СмолГУ для достижения цели развития первым пунктом у вас значится направление, которое вообще не часто встречается в программах развития, — это «создание актуального и отвечающего динамике образовательной и социальной среды образовательного контента». Поясните, пожалуйста, в чем для вас приоритетность этой задачи?
— Мы исходим из того, что для регионального вуза образовательная деятельность является ключевой. Вместе с научной и молодежной политикой они в целом поддерживают главную задачу университета — дать молодым людям профессию и помочь им с первым трудоустройством, а в дальнейшем и с выстраиванием всего карьерного пути. В этом контексте содержание образовательных программ является, с одной стороны, понятным инструментом, а с другой — важным условием для того, чтобы образование, которое мы даем, действительно соответствовало современным запросам самих обучающихся, работодателей, общества.
Для нас образовательная программа сегодня — это не просто набор дисциплин, расчасовка, формы отчетности и так далее. Это прежде всего целевая модель, которую каждый факультет и в целом университет должны для себя определить. Каких результатов мы хотим достичь, какими должны быть выпускники той или иной программы, какими компетенциями и знаниями они должны обладать — вот те составляющие образовательной программы, которые по-настоящему важны.
Приведу пример. На программе по юриспруденции ряд дисциплин уже не требуют такой привычной формы занятий, как лекция. В римском праве, как мы понимаем, ничего нового не появится, поэтому лекции по нему можно записать один раз. Но тогда возникает другой вопрос: а что дальше делать с самой дисциплиной? Начали думать вместе с преподавателем-профессором, и он предложил неожиданный вариант групповой консультации в форме театра. Так вместо привычного занятия появилась постановка классической греческой драмы на тему субъекта римского права, в которой участвует вся группа, 20 человек. Поверьте, зрелище впечатляющее!
— Мы исходим из того, что для регионального вуза образовательная деятельность является ключевой. Вместе с научной и молодежной политикой они в целом поддерживают главную задачу университета — дать молодым людям профессию и помочь им с первым трудоустройством, а в дальнейшем и с выстраиванием всего карьерного пути. В этом контексте содержание образовательных программ является, с одной стороны, понятным инструментом, а с другой — важным условием для того, чтобы образование, которое мы даем, действительно соответствовало современным запросам самих обучающихся, работодателей, общества.
Для нас образовательная программа сегодня — это не просто набор дисциплин, расчасовка, формы отчетности и так далее. Это прежде всего целевая модель, которую каждый факультет и в целом университет должны для себя определить. Каких результатов мы хотим достичь, какими должны быть выпускники той или иной программы, какими компетенциями и знаниями они должны обладать — вот те составляющие образовательной программы, которые по-настоящему важны.
Приведу пример. На программе по юриспруденции ряд дисциплин уже не требуют такой привычной формы занятий, как лекция. В римском праве, как мы понимаем, ничего нового не появится, поэтому лекции по нему можно записать один раз. Но тогда возникает другой вопрос: а что дальше делать с самой дисциплиной? Начали думать вместе с преподавателем-профессором, и он предложил неожиданный вариант групповой консультации в форме театра. Так вместо привычного занятия появилась постановка классической греческой драмы на тему субъекта римского права, в которой участвует вся группа, 20 человек. Поверьте, зрелище впечатляющее!
— То есть для вас это вопрос не только про то, как учить, но и на какой именно базе, в каких форматах…
— С этим же вопросом соотносится молодежная политика, возможности для стажировок, поездок, участия в конференциях, публикаций. Все вместе это создает тот образовательный результат, к которому мы стремимся.
— С этим же вопросом соотносится молодежная политика, возможности для стажировок, поездок, участия в конференциях, публикаций. Все вместе это создает тот образовательный результат, к которому мы стремимся.
— Какие компетенции вы как классический вуз считаете важным сегодня развивать у всех студентов, вне зависимости от направления подготовки?
— Пять лет назад, отвечая на этот вопрос, я бы сразу начал рассказывать про мягкие компетенции и все, что с этим связано. В сегодняшней же ситуации первоочередная цель — сохранять фундаментальность образования и базово готовить профессионалов по тем специальностям, по которым выпускникам предстоит работать. Сохранение и развитие этой части мы видим ключевой задачей для любого направления подготовки. Отсюда и сетевые программы, и приглашение профессорско-преподавательского состава извне, в том числе из компаний-работодателей, сотрудничество с различными академическими центрами.
Мягкие навыки тоже остаются ценными. Для нас важно формировать у студентов умение работать в команде, потому что сегодня практически не осталось возможностей достигать каких-то значимых результатов в одиночку. Всегда есть место гению, но все-таки в большей части работа ведется в составе команд, причем междисциплинарных.
К примеру, в такую традиционную дисциплину, как иностранный язык, который есть во всех учебных планах, и все студенты первого курса ее изучают в силу стандарта, мы ввели сквозное тестирование уровня владения английским языком. Дальше, исходя из результатов, формируем группы, вне зависимости от того, на каких факультетах учатся студенты. В результате обучающиеся с первого курса не изолированы каждый на своем факультете, а знают друг друга по занятиям на общей дисциплине.
У нас есть социальное проектирование, в рамках которого, как мы видим, к третьему-четвертому курсу у студентов разных факультетов появляются общие проекты. В университете активно развиты студенческое самоуправление и возможности проявить себя лидером общественного мнения. Во многом благодаря этим инициативам наши выпускники демонстрируют высокие результаты, работая в органах государственной власти, местного самоуправления. Учителя, которых мы готовим, буквально за несколько лет проходят путь до завучей и даже директоров школ.
— Пять лет назад, отвечая на этот вопрос, я бы сразу начал рассказывать про мягкие компетенции и все, что с этим связано. В сегодняшней же ситуации первоочередная цель — сохранять фундаментальность образования и базово готовить профессионалов по тем специальностям, по которым выпускникам предстоит работать. Сохранение и развитие этой части мы видим ключевой задачей для любого направления подготовки. Отсюда и сетевые программы, и приглашение профессорско-преподавательского состава извне, в том числе из компаний-работодателей, сотрудничество с различными академическими центрами.
Мягкие навыки тоже остаются ценными. Для нас важно формировать у студентов умение работать в команде, потому что сегодня практически не осталось возможностей достигать каких-то значимых результатов в одиночку. Всегда есть место гению, но все-таки в большей части работа ведется в составе команд, причем междисциплинарных.
К примеру, в такую традиционную дисциплину, как иностранный язык, который есть во всех учебных планах, и все студенты первого курса ее изучают в силу стандарта, мы ввели сквозное тестирование уровня владения английским языком. Дальше, исходя из результатов, формируем группы, вне зависимости от того, на каких факультетах учатся студенты. В результате обучающиеся с первого курса не изолированы каждый на своем факультете, а знают друг друга по занятиям на общей дисциплине.
У нас есть социальное проектирование, в рамках которого, как мы видим, к третьему-четвертому курсу у студентов разных факультетов появляются общие проекты. В университете активно развиты студенческое самоуправление и возможности проявить себя лидером общественного мнения. Во многом благодаря этим инициативам наши выпускники демонстрируют высокие результаты, работая в органах государственной власти, местного самоуправления. Учителя, которых мы готовим, буквально за несколько лет проходят путь до завучей и даже директоров школ.
— Михаил Николаевич, а у Вас какой внутренний критерий результата, ради которого, как Вы считаете, стоило идти в управление университетом?
— Как историк я понимаю, что мою работу будут оценивать через какое-то количество лет, когда будет понятно, принесли ли результат те трансформации, которые мы проводим. Но сейчас для меня особенно важно, считают ли студенты СмолГУ, что они учатся в самом лучшем университете и, самое главное, являются ли они главными проводниками его смысла.
Еще один показатель — что с каждым годом все больше выпускников остаются работать в вузе, на разных позициях, не только преподавателями. У нас много молодых сотрудников по разным направлениям, которые пришли из студенческой среды за последние лет пять. Думаю, это то, ради чего ректор может и должен работать.
— Как историк я понимаю, что мою работу будут оценивать через какое-то количество лет, когда будет понятно, принесли ли результат те трансформации, которые мы проводим. Но сейчас для меня особенно важно, считают ли студенты СмолГУ, что они учатся в самом лучшем университете и, самое главное, являются ли они главными проводниками его смысла.
Еще один показатель — что с каждым годом все больше выпускников остаются работать в вузе, на разных позициях, не только преподавателями. У нас много молодых сотрудников по разным направлениям, которые пришли из студенческой среды за последние лет пять. Думаю, это то, ради чего ректор может и должен работать.
2 июня/ 2026
Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Каждую неделю — новый материал
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.