Университет должен быть интеллектуальной опорой для индустриального партнера

Интервью с и. о. ректора Тюменского индустриального университета Юрием Клочковым.

Исполняющий обязанности ректора ТИУ рассказал порталу «Ректор говорит!» о текущей финансовой ситуации в университете, о том, почему так важно постоянно сравнивать себя с другими вузами, как сделать институты внутри университета самодостаточными структурами, ответственными за ресурсы и результаты, и как доказать преподавателям, что на занятии наукой можно зарабатывать больше, чем на чтении лекций. Это разговор о том, как в непростой для университета ситуации пересобрать в нем процессы и подразделения, чтобы двигаться дальше.

— Юрий Сергеевич, Вы исполняете обязанности ректора ТИУ с января 2024 года, и, насколько мы знаем, для этого университета Вы человек новый.

— Всё верно, я перешел в ТИУ из Санкт-Петербургского Политеха, где возглавлял центр мониторинга науки и образования. Меня пригласили на эту должность в период моей работы в Самарском государственном аэрокосмическом университете имени С. П. Королёва, заметив на проекте «5−100». В Санкт-Петербургском Политехе я добился увеличения объема научных проектов на 30% и дорос до проректора по научно-организационной деятельности. Когда пришло время двигаться дальше, по рекомендации ректора прошел обучающую программу для кадрового резерва Министерства науки и высшего образования РФ, и уже там министр определил, что я поеду работать в Тюменский индустриальный университет.

— Вы возглавили ТИУ в непростой период. Весной в СМИ была информация о том, что у университета якобы есть долги и даже проблемы с выплатами зарплат сотрудникам. Что из этого соответствует действительности и какая обстановка в вузе сейчас?

— На сегодняшний день долгов по зарплате сотрудникам у ТИУ нет. Их никогда и не было, что можно посмотреть в открытом отчете о деятельности вуза. Мы выходили в небольшую кредитную линию в апреле, но закрыли ее за счет оптимизации ряда процессов и расходов. Сейчас кредитной задолженности перед банком у нас нет (интервью состоялось в начале июня 2024 г. — Прим. ред.).

Задача — в течение лета оптимизировать расходную часть и увеличить доходную, в основном за счет ДПО, науки и выигранных грантов. В 2024 году мы стали кандидатами в участники программы «Приоритет-2030». На эти деньги мы рассчитываем реанимировать ряд научных групп или пригласить новые со стороны. Плотно работаем над решением вопросов по выполнению обязательств вуза перед индустриальными партнерами.

«В идеальной ситуации университет должен стать той организацией, с которой индустриальный партнер непосредственно формирует свою повестку развития».

— Учитывая все эти вызовы, готов ли университет, теперь уже как претендент на получение гранта программы «Приоритет-2030», влиять на развитие индустрий, для которых готовит кадры?

— Без индустриального партнера подготовить кадры сегодня практически невозможно, поэтому университету необходимо постоянно сверять свои учебные планы и рабочие программы на соответствие тем задачам, которые стоят перед компаниями-партнерами. Благодаря нашим договоренностям мы можем проводить модульное обучение на площадках индустриалов, на их оборудовании, в условиях, максимально приближенных к реальным на производстве.

Для бизнеса университет может быть полигоном для проведения испытаний, для поиска новых технологических и цифровых научно-инженерных решений, в том числе прорывных. В идеальной ситуации университет должен стать той организацией, с которой индустриальный партнер непосредственно формирует свою повестку развития. А для этого нужно быть интеллектуальной опорой для индустриального партнера, понимать, куда движется компания.

— В своем самоопределении ТИУ сравнивает себя прежде всего с другими университетами, или Вы смотрите в том числе на бизнес — у кого из компаний тоже можно что-то перенять для своей модели управления?

— Сравнение с образовательными организациями проводится на постоянной основе за счет участия в различного рода рейтингах. Это важный параметр для привлечения абитуриентов, который позволяет показать, что мы, к примеру, лидеры в нефтегазовой отрасли, в строительстве и включены в соответствующие рейтинги.

Другая не менее важная задача участия в рейтингах — это сравнение себя с другими вузами, похожими и не похожими на нас, чтобы видеть, как мы двигаемся не только относительно себя. Допустим, мы увеличили объем научной деятельности на 100 миллионов рублей. Относительно себя и в сравнении с прошлым годом — вроде бы, хорошо. Но если в рейтинге остальные участники увеличили объемы на 300 млн, это уже сигнал — значит, мы начинаем отставать. То же самое с баллами ЕГЭ, с количеством статей и так далее.

Бизнес интересен тем, что у него можно посмотреть механизмы быстрого реагирования, например, при участии в тендерах, сравнить со скоростью собственной реакции на заявки, увидеть ошибки, которые университет допускает при формировании заявок.

«Я должен все время своим подчиненным, своим структурам увеличивать возможности роста».

— Планируете ли Вы трансформировать структуру университета?

— Да, причем как с формальной стороны, так и в части обновления роли институтов в деятельности вуза.

В ряде наших институтов кафедры располагаются в разных корпусах. Их нужно будет пересобрать так, чтобы все кафедры одного института находились в одном корпусе.

Мы намерены усилить роль институтов, чтобы они стали точками принятия решений, получили финансовые, управленческие и другие ресурсы. Что для этого нужно сделать? Рассчитать модель безубыточности под каждый институт. Для этого нужно понимать, какое там количество научных групп, какими исследованиями они занимаются, какое там количество студентов, чего мы ждем от института, на что делаем ставку. Подобная пересборка поможет понять, на что может претендовать университет в целом, и позволит спрашивать с каждого директора института как самодостаточной системы собственную стратегию развития. По такой модели работает Санкт-Петербургский Политех, и я считаю ее подходящей, особенно для больших вузов.

Как ректор я не скажу, как в университете развивать, например, архитектуру или геологию. Моя задача — вести архитекторов и геологов к индустриальным партнерам, помогать их находить, выстраивать контакты. Я должен все время своим подчиненным, своим структурам увеличивать возможности роста. Дальше каждый институт пусть сам находит свои модели развития, а его директор доказывает свою эффективность. Не доказал — меняем директора.

— Звучит очень конкретно и, прямо скажем, жестко. А как Вы планируете выстраивать кадровую политику, в особенности с преподавателями?

— Я считаю, нам нужно изменить привычку, уже ставшую идеологией, когда преподаватель берет максимальную преподавательскую нагрузку и при этом мало задействован в секторе науки и дополнительного образования. Давайте признаем честно: если преподаватель ведет больше трех пар в день, на четвертой качество его работы с аудиторией резко падает. Моя задача изменить эту парадигму и показать, что за счет грантов РНФ, за счет работы с индустриальным партнером преподаватель может зарабатывать больше, а его студенты, вовлеченные в грантовые проекты, могут привнести дополнительный ресурс для исследовательского материала.

Хотелось бы ввести в практику, что преподаватель посвящает несколько своих лекций теме собственной работы в рамках гранта РНФ или диссертационного исследования. Да, это выбивается за границы стандартного занятия, но это тот передовой материал, который студенты должны услышать. Если у лектора такого передового материала нет, значит он серьезно отстает.

Для преподавателей нефтегазового направления подготовки сейчас как раз хороший момент — Роснефть и другие компании организуют для них бесплатные курсы повышения квалификации. То же самое есть при Минстрое, где, помимо обучающей программы, можно получить доступ к соответствующему программному обеспечению.

Еще одна важная цель — изменить модель оценки работы преподавателя. Больше смотреть в сторону проверки остаточных знаний студентов и того, какие практические задачи для индустрии решает преподаватель — либо за счет грантовой системы, либо за счет взаимодействия с бизнес-партнером.

— У вас есть приглашенные преподаватели из числа сотрудников компаний индустриальных партнеров?

— Да, есть: в строительстве, компьютерных науках, нефтегазовом деле. Для нас важно, чтобы приглашенный преподаватель понимал, как работать с достаточно сложной аудиторией студентов.

«Университеты находятся в парадоксальной ситуации: постоянно решая кадровые проблемы для других, сами испытывают этот дефицит».

— Вы согласны с мнением, что приглашенные преподаватели-эксперты вместе с актуальными знаниями приносят в университет конкуренцию?

—Смотрите, штатным преподавателям я должен обеспечить до 200% средней зарплаты по региону, а внештатным — нет. Более того, приглашая сотрудника, например, из «Газпрома», я могу договориться с его работодателем, чтобы тот взял на себя частичную выплату ему зарплаты за преподавание, ведь его сотрудник, заходя в вузовскую аудиторию, рассказывает студентам в том числе о том, как хорошо работать в их компании.

Создает ли это стрессовую ситуацию конкуренции внутри кафедры? Я никогда с таким не сталкивался, хотя часто был тем самым чужаком, новым сотрудником, пришедшим в вуз из другой организации. Сторонний преподаватель не берет на себя большую аудиторию и нагрузку и, как правило, ведет модульное занятие раз в неделю. Это никак не может «угрожать» работе штатных преподавателей.
А вот с чем есть реальные проблемы, так это со средним возрастом преподавательского состава. Ситуация с омоложением кадров в вузах непростая, не зря же министерство наблюдает за этим критическим показателем. Университеты находятся в парадоксальной ситуации: постоянно решая кадровые проблемы для других, сами испытывают этот дефицит.

— В числе Ваших стратегических проектов есть проект «Университет людей, меняющих мир», для которого Вы планируете создать консорциум «Университет людей». Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

— Надо сказать, что Тюменский индустриальный университет создан на базе нефтегазового и архитектурно-строительного университетов. Это вуз, который прочно «стоит на земле» и готовит специалистов для работы в особых условиях. Наша задача так обучить студентов, чтобы они не только знали грунты, но и максимально быстро адаптировались к своему рабочему месту.
Мы видим, что в университет приходит новое поколение молодежи, и это серьезный вызов, на мой взгляд, пока недостаточно нами понятый. С одной стороны, молодые люди становятся всё более продвинутыми в информационных системах, в социальном информационном поле. С другой стороны, нам предстоит отправить выпускника на месторождение, где социальный фон будет совершенно другим и где он будет работать с представителями разных поколений. Наш проект нацелен на то, чтобы подготовить молодых специалистов к производственным отношениям. Это большая задача, и мы думаем, как к ней подойти.

— Юрий Сергеевич, поделитесь, пожалуйста, какие инструменты тайм-менеджмента Вы используете в работе исполняющего обязанности ректора? Что помогает Вам приоритизировать задачи, планировать рабочий день?

— Помогает открытость рабочего плана, когда все сотрудники могут видеть, что происходит в университете, какие задачи мы пытаемся решить, с кем намерены договориться. Это позволяет вовлечь в работу большее количество людей, вовремя выявить риски и увидеть дополнительные связи, возможности, положительные и отрицательные моменты. Если команда не боится высказать свои опасения, не боится показать, что происходит в университете, не скрывает проблемы, то и менеджмент выстраивается понятным образом.

Кроме того, мне не нравится, когда у меня в приемной люди сидят и ждут, пока я закончу совещание, и это еще одна причина, почему мой график всегда открыт для ознакомления.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.