— Юлия Анатольевна, среди основных перемен в развитии ГУАП за последние годы — изменение методов ведения научной деятельности и выход на новые технологические рынки. Что Вы меняли в модели управления университетом, чтобы достичь этих результатов?
— За 82 года своей истории наш университет прошел все возможные этапы становления. Для того чтобы мы стали интересными студентам, полноценным игроком в цепочке бизнеса, в определенных отраслях экономики и производства, надо было пересмотреть и методики управления университетом, и содержательную часть его деятельности. Мы основывались в первую очередь на базисе, который есть в вузе, — ключевых компетенциях наших научных школ и образовательных программах.
В конце 1990-х — начале 2000-х годов ГУАП, как и многие другие вузы, переживал колоссальную утрату заинтересованности молодежи и государства в инженерном образовании. Тогда университет расширил линейку образовательных программ за счет непрофильных направлений подготовки с коммерческим обучением: экономики, юриспруденции. Это дало возможность обеспечить себе финансовую подушку безопасности, устоять на ногах и вложить деньги в свое развитие, в обновление материально-технической базы.
После 2010 года, когда началось возрождение инженерной школы, стало очевидно, что пора возвращаться к своему предназначению и развивать потенциал инженерных, технических и технологических специальностей.
На современном этапе развития тех специальностей, что находятся в области наших компетенций, мы пересматриваем учебные планы и формируем их содержательную повестку совместно с работодателями. Для этого перестроили методы и форматы, создали новейшие лаборатории, собственную инженерную школу. Наша актуальная задача — готовить высококвалифицированных специалистов с навыками «четырех “К”»: умеющих работать в команде, коммуникабельных, с развитым критическим и креативным мышлением.
— В стратегических документах ГУАП вопрос о его будущем прописан максимально подробно и четко. То, каким Вы с командой стремитесь сделать университет к 2030 году в рамках программы «Приоритет 2030», — это не общие фразы, а поступательный план развития с конкретными показателями. Поделитесь, пожалуйста, как Вы его готовили? Приглашали ли Вы внешних экспертов в качестве консультантов?
— Благодарю вас за оценку нашей стратегии развития и хочу сказать, что всё, что написано в этой брошюре, — это то, чем действительно обладает университет. Мы четко понимаем свои проблемные зоны и вызовы, знаем, с кем мы конкурируем и куда движемся, поэтому этот документ получился таким ясным для понимания всему коллективу и заинтересованным лицам.
Над стратегией изменений вуз работал начиная с 2015 года. Мы действительно приглашали внешних экспертов, которые помогли нам посмотреть на себя со стороны, определить болевые точки и разработать дорожную карту для улучшения качества обучения и конкурентной устойчивости среди вузов не только Санкт-Петербурга, но и всей страны.
Особенно меня радует, что заинтересованность в подготовке этой стратегии проявили наши молодые сотрудники, выпускники ГУАП, достигшие к тому времени определенных карьерных успехов. Вместе мы представили свое видение, как нашему университету себя позиционировать.
Стратегия построена на четырех ядерных направлениях, которые целиком коррелируются с теми областями промышленности, где работают наши выпускники. Программа направлена на возвращение в университет исследовательской повестки, часть проектов которой до 2015 года была утеряна. Мы поставили цель возродить прикладную тематику в наших исследованиях.
Можно было просто что-то локально изменить, модернизировать, но мы взяли самую высокую планку и решились на трансформацию всего университета. Перестроили не только штатное расписание, но и стратегию коммуникации с работодателями. Для нас важно, чтобы студенты ГУАП были интересны им уже начиная с первого курса, а не на заседаниях выпускных экзаменационных комиссий.
— Целевая модель ГУАП строится на основе адаптации модели ромба Майкла Портера для современного университета. Почему Вы выбрали именно эту модель, а не пошли по пути определения статуса — допустим, исследовательского, опорного, предпринимательского вуза, как это делают многие университеты?
— Здесь всё просто: модель ромба Майкла Портера больше всего подходит нашему университету, она самая правдивая и понятная коллективу. Для нас это было очень важно, потому что если это будет правдой, то легко реализуется.
Чтобы прийти к этой концепции, мы провели большую аналитическую, статистическую и ознакомительную работу. Рассуждали так. Модель опорного вуза больше подходит региональному провинциальному университету, если он поддержан парой крупных производств. Для исследовательского университета важны большая доля фундаментальной науки и исследований, хороший процент аспирантов и их дальнейшая остепененность. Предпринимательский вуз предполагает существенное количество экономических специальностей.
Ни один из этих статусов не отражает в полной мере позицию ГУАП, у нас всего понемногу, и абсолютно все направления имеют право на развитие, ведутся как прикладные исследования, так и фундаментальные. Мы поняли, что можем тесно связать и переплести все эти факторы, и это запустит действительно трансформационные изменения в вузе.
— В качестве прототипов для целевой модели ГУАП Вы выбрали Университет Аалто и Делфтский технический университет. Как Вы анализировали опыт других вузов? По каким именно критериям определяли, чья концепция наиболее релевантна вашим целям?
— Два этих университета были выбраны по схожести направлений подготовки и характеру прикладных исследований. Мы определили это по анализу разработок, публикаций в научных изданиях и конференций, где вместе с ними присутствовал и ГУАП. Эти вузы схожи с нами по компетенциям, но на порядок успешнее с точки зрения финансирования, материально-технической базы и быстроты внедрения новых технологий в образовательный процесс. А отстаем мы потому, что не очень быстро двигались. Для того чтобы понять направление движения и набрать темп, нам нужны были опорные точки: на кого можно ориентироваться, к чьему уровню стремиться, с кем конкурировать. Причем важно было смотреть не только на профильные университеты в России, но и изучать мировой опыт.