— Вадим Петрович, Уфимскому университету науки и технологий нет и года, но даже за такой короткий срок вуз добился успехов в нескольких значимых рейтингах и конкурсах. Как Вы считаете, УУНиТ окончательно консолидировался, раз показывает такие заметные результаты?
— Конечно же нет. Начну с того, что идеология создания большого университета на базе двух существующих вузов, у каждого из которых собственная почти столетняя история, заложена благодаря программе развития «Приоритет 2030».
На сегодняшний день мы консолидировали оргструктуру административно-управленческого персонала и с 1 сентября выходим на новый ландшафт наших научно-образовательных структур — институтов и факультетов. Вплотную подходим к тому, чтобы формировать новую культуру университета с точки зрения организации ключевых процессов, уставной деятельности, образования, науки, ДПО. Участвуем во всех крупных региональных и федеральных проектах: «Приоритет 2030», «Передовая инженерная школа», «Код будущего», строительство межвузовского студенческого кампуса в Уфе.
Вторая итерация позволит убрать дублирующие функции и прописать те интегрирующие синергетические эффекты, которые должны проявиться от объединения двух разнопрофильных университетов. Думаю, этим мы будем заниматься еще достаточно долго.
— Как Вы оцениваете рабочий настрой коллектива? Сотрудники в большей степени готовы созидать историю нового университета или хотят сохранить прежние порядки?
— Когда в апреле 2022 года меня назначили исполняющим обязанности ректора тогда еще Башкирского государственного университета, я уже понимал, что грядут большие перемены, и транслировал коллективу и студентам идею, что нам неизбежно предстоит меняться и развиваться дальше. Эту же мысль я повторяю уже с позиции руководителя объединенного университета, подчеркивая, что на трансформацию нам выделено необходимое финансирование.
В рамках программы «Приоритет 2030» мы постоянно проводим стратегические сессии с коллективом и руководителями, чтобы понять, куда нам двигаться в условиях конкурентной среды, приглашаем внешних экспертов и работаем над совершенствованием организационной структуры.
Рад, что коллектив заряжен на изменения, на поиск оптимальной стратегии развития. Мы закрывали два больших университета не для того, чтобы просто объединиться и остаться на тех же позициях, на которых работал каждый вуз по отдельности. Судя по отзывам, в том числе из наших 6 филиалов, подавляющее большинство активно работающих сотрудников понимает и принимает тот факт, что меняться нужно.
— В разное время Вы занимали управленческие позиции и в крупном бизнесе, и в науке, и в высшей школе. В чем особенность вузовской модели управления?
— До того, как стать ректором, я занимался наукой: отраслевой, когда работал в корпоративном институте Роснефти, академической — в системе Российской академии наук, был проректором по науке в Башкирском госуниверситете. Так вот, с точки зрения управления и организации, вузы — самая сложная система.
В отраслевой науке всем оперирует заказчик, как правило, хозяйствующий субъект, которому необходимы готовые технические правила и решения. Там наука прикладная: нужно работать на результат и оперативно предоставлять информацию, необходимую для принятия решения в действующем производстве.
В академической науке больше свободы в части выбора направлений исследований. Там по-прежнему сохранилась советская парадигма, что занятие наукой — есть удовлетворение собственного любопытства за государственный счет. Академические структуры в подавляющем большинстве сами формируют госзадания и сами же их выполняют.
Система высшего образования — это симбиоз академической, фундаментальной и прикладной науки с индустриальными партнерами, с производством. В отличие от академической и отраслевой науки, вуз выпускает не только продукт собственной разработки, но еще и человеческий ресурс в виде квалифицированного специалиста, а это дополнительная и очень высокая ответственность.