«Управлять университетом сложнее, чем бизнесом»

— Вадим Петрович, Уфимскому университету науки и технологий нет и года, но даже за такой короткий срок вуз добился успехов в нескольких значимых рейтингах и конкурсах. Как Вы считаете, УУНиТ окончательно консолидировался, раз показывает такие заметные результаты?

— Конечно же нет. Начну с того, что идеология создания большого университета на базе двух существующих вузов, у каждого из которых собственная почти столетняя история, заложена благодаря программе развития «Приоритет 2030».

На сегодняшний день мы консолидировали оргструктуру административно-управленческого персонала и с 1 сентября выходим на новый ландшафт наших научно-образовательных структур — институтов и факультетов. Вплотную подходим к тому, чтобы формировать новую культуру университета с точки зрения организации ключевых процессов, уставной деятельности, образования, науки, ДПО. Участвуем во всех крупных региональных и федеральных проектах: «Приоритет 2030», «Передовая инженерная школа», «Код будущего», строительство межвузовского студенческого кампуса в Уфе.

Вторая итерация позволит убрать дублирующие функции и прописать те интегрирующие синергетические эффекты, которые должны проявиться от объединения двух разнопрофильных университетов. Думаю, этим мы будем заниматься еще достаточно долго.

— Как Вы оцениваете рабочий настрой коллектива? Сотрудники в большей степени готовы созидать историю нового университета или хотят сохранить прежние порядки?

— Когда в апреле 2022 года меня назначили исполняющим обязанности ректора тогда еще Башкирского государственного университета, я уже понимал, что грядут большие перемены, и транслировал коллективу и студентам идею, что нам неизбежно предстоит меняться и развиваться дальше. Эту же мысль я повторяю уже с позиции руководителя объединенного университета, подчеркивая, что на трансформацию нам выделено необходимое финансирование.

В рамках программы «Приоритет 2030» мы постоянно проводим стратегические сессии с коллективом и руководителями, чтобы понять, куда нам двигаться в условиях конкурентной среды, приглашаем внешних экспертов и работаем над совершенствованием организационной структуры.

Рад, что коллектив заряжен на изменения, на поиск оптимальной стратегии развития. Мы закрывали два больших университета не для того, чтобы просто объединиться и остаться на тех же позициях, на которых работал каждый вуз по отдельности. Судя по отзывам, в том числе из наших 6 филиалов, подавляющее большинство активно работающих сотрудников понимает и принимает тот факт, что меняться нужно.

— В разное время Вы занимали управленческие позиции и в крупном бизнесе, и в науке, и в высшей школе. В чем особенность вузовской модели управления?

— До того, как стать ректором, я занимался наукой: отраслевой, когда работал в корпоративном институте Роснефти, академической — в системе Российской академии наук, был проректором по науке в Башкирском госуниверситете. Так вот, с точки зрения управления и организации, вузы — самая сложная система.

В отраслевой науке всем оперирует заказчик, как правило, хозяйствующий субъект, которому необходимы готовые технические правила и решения. Там наука прикладная: нужно работать на результат и оперативно предоставлять информацию, необходимую для принятия решения в действующем производстве.

В академической науке больше свободы в части выбора направлений исследований. Там по-прежнему сохранилась советская парадигма, что занятие наукой — есть удовлетворение собственного любопытства за государственный счет. Академические структуры в подавляющем большинстве сами формируют госзадания и сами же их выполняют.

Система высшего образования — это симбиоз академической, фундаментальной и прикладной науки с индустриальными партнерами, с производством. В отличие от академической и отраслевой науки, вуз выпускает не только продукт собственной разработки, но еще и человеческий ресурс в виде квалифицированного специалиста, а это дополнительная и очень высокая ответственность.

— Вопрос о прошедшей приемной кампании: как Вы оцениваете ее результаты? Будете ли что-то корректировать в следующем году, исходя из итогов 2023 г.?

— Задачи, которые нам поставил учредитель по бюджетным местам и по качеству приема, мы выполнили практически на уровне прошлого года.

Вместе с тем, организационные выводы будут сделаны очень серьезные, особенно в части технического сопровождения работы суперсервиса. Нам необходимо плотно заняться автоматизацией процессов, потому что в прошедший прием пришлось в полуручном режиме обработать 60 тысяч заявлений, даже несмотря на то, что мы привлекали к сопровождению профильных специалистов.

Еще один вывод — нужно эффективнее взаимодействовать с профильными инженерными классами. По каждому направлению подготовки у нас должен быть чек-лист: кто и откуда потенциально придет к нам в приемную кампанию.

Особого подхода требует категория олимпиадников. Для таких абитуриентов мы предлагаем материальные преференции. Победители олимпиад за первый год обучения в УУНиТ получают в общей сложности 800 тысяч рублей стипендии — по 80 тыс. рублей ежемесячно, плюс дополнительные возможности заселения в комфортное общежитие.

Работая с талантами, мы понимаем, что основной поток наших абитуриентов — это все-таки выпускники со средним баллом ЕГЭ. Как и другие российские технические вузы, мы столкнулись с дефицитом абитуриентов, которые сдавали ЕГЭ по физике и математике. Если контрольные цифры приема по инженерным и естественно-научным направлениям будут увеличиваться таким же темпом, а количество выпускников с ЕГЭ по физике будет так же уменьшаться, то нехватка качественных абитуриентов будет нарастать с каждым годом.

— Вопрос Вам не только как ректору, но и как финалисту трека «Наука» конкурса «Лидеры России»: какие импульсы нужны университетской науке для взлета?

— Нужен государственный заказ — на подготовку кадров, на разработку востребованных продуктов и технологий, нужны ресурсы на решение этих задач.

К примеру, ведущие разработки УУНиТ — это результат не государственного заказа, а заказов от наших индустриальных партнеров, которые четко формулируют технические задания на выполнение научно-исследовательских работ и производство готовой продукции. По оценкам специалистов, мы выполняем порядка 60% НИОКР по электродвигателям в России. Но это направление реализуется у нас в рамках «Передовой инженерной школы», и на текущем этапе у нас нет проблем с его финансированием. Хотелось бы, чтобы таких примеров в университетах было как можно больше, желательно, чтобы задачи были комплексными, а для этого внутри вуза нужна система разделения труда по разработке готового решения.

— У Вас сейчас есть уникальная возможность — использовать свой новый бренд и статус молодого университета, чтобы привлечь ведущих российских ученых. Вы намерены как-то использовать этот шанс? И как университет готов поддерживать приглашенных сотрудников?

— Конечно мы конкурируем за кадры, за ведущих ученых. Для решения этой задачи видим для себя два наиболее рациональных пути. Первый — выходить на партнеров из других научно-образовательных организаций, в том числе зарубежных, и привлекать оттуда нужных специалистов. Второй путь — направлять своих сотрудников на стажировки в ведущие научно-образовательные центры.