Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
«Все индустрии создаются на базе знаний»
Интервью с заместителем председателя правления Газпромбанка Дмитрием Зауэрсом.
«Ректор говорит!» продолжает цикл интервью с представителями крупного бизнеса, которые активно сотрудничают с университетами. Сегодня наш разговор — с заместителем председателя правления Газпромбанка Дмитрием Зауэрсом. Газпромбанк является стратегическим партнером Министерства науки и высшего образования РФ и оказывает поддержку технологическим проектам университетов в рамках программы «Приоритет-2030».
Это диалог о том, как университетам научиться определять свою уникальную ценность и реализовывать огромный интеллектуальный потенциал, о том, как создаются новые индустрии и обеспечивается трансфер знаний в экономику.
Справка о спикере:
Дмитрий Владимирович Зауэрс: куратор цифровой трансформации и технологических инноваций, блока ИТ и направления по разработке и внедрению ИИ в Газпромбанке. Под его руководством успешно перестроена IT-инфраструктура банка, внедрены новые сервисы для улучшения клиентского опыта, перезапущены дистанционные каналы обслуживания. Технологии искусственного интеллекта интегрированы практически во все банковские бизнес-процессы, в том числе в розничном и корпоративном бизнесе. Банк использует решения на основе алгоритмов искусственного интеллекта, машинного обучения и больших данных в кредитовании, платежах, маркетинге, продажах и кибербезопасности.
При непосредственном участии Дмитрия Владимировича Зауэрса Газпромбанк активно способствует формированию новых индустрий: например, с 2014 года поддерживает Российский квантовый центр, а с 2022 года — инновационный научный центр LIFT, специализирующийся на исследованиях и разработках в области нейробиотехнологий. В 2023 году Газпромбанк стал партнером Фонда развития научно-культурных связей «Вызов» и соучредителем Национальной премии в области будущих технологий.
Дмитрий Владимирович Зауэрс окончил Томский государственный университет и участвует в Наблюдательном совете ТГУ. В Газпромбанке — с 2001 года. С 2014 года занимает должность заместителя председателя правления.
Это диалог о том, как университетам научиться определять свою уникальную ценность и реализовывать огромный интеллектуальный потенциал, о том, как создаются новые индустрии и обеспечивается трансфер знаний в экономику.
Справка о спикере:
Дмитрий Владимирович Зауэрс: куратор цифровой трансформации и технологических инноваций, блока ИТ и направления по разработке и внедрению ИИ в Газпромбанке. Под его руководством успешно перестроена IT-инфраструктура банка, внедрены новые сервисы для улучшения клиентского опыта, перезапущены дистанционные каналы обслуживания. Технологии искусственного интеллекта интегрированы практически во все банковские бизнес-процессы, в том числе в розничном и корпоративном бизнесе. Банк использует решения на основе алгоритмов искусственного интеллекта, машинного обучения и больших данных в кредитовании, платежах, маркетинге, продажах и кибербезопасности.
При непосредственном участии Дмитрия Владимировича Зауэрса Газпромбанк активно способствует формированию новых индустрий: например, с 2014 года поддерживает Российский квантовый центр, а с 2022 года — инновационный научный центр LIFT, специализирующийся на исследованиях и разработках в области нейробиотехнологий. В 2023 году Газпромбанк стал партнером Фонда развития научно-культурных связей «Вызов» и соучредителем Национальной премии в области будущих технологий.
Дмитрий Владимирович Зауэрс окончил Томский государственный университет и участвует в Наблюдательном совете ТГУ. В Газпромбанке — с 2001 года. С 2014 года занимает должность заместителя председателя правления.
— Дмитрий Владимирович, говоря о взаимодействии индустрий и университетов, мы так или иначе всегда выходим на разницу в скоростях, на которых живут бизнес и академическая среда. На Ваш взгляд, какие ключевые вызовы сегодня есть на этом совместном пути?
— Я регулярно общаюсь с ректорами ведущих университетов нашей страны и хорошо понимаю существующий разрыв между университетской и индустриальной ментальностью. Из университета, на мой взгляд, невозможно сделать корпорацию с KPI, в которой технологиями, патентами и интеллектуальной собственностью управляли бы так же, как корпоративным процессом.
Университеты имеют более длинный цикл подготовки специалистов. Да, они научились готовить IT-специалистов за 2−3 года, но это предметная область быстрого освоения. Изучение физики, химии, биологии, математики, медицины требует гораздо больше времени. Невозможно по запросу быстро сделать квантовый компьютер или создать прорывную технологию, аналогов которой не существует. Появлению новых технологий предшествует формирование серьезной базы в фундаментальной и прикладной науке. Даже в тех предметных областях знаний, которые станут технологиями уже через 5−10 лет, сложно двигаться быстро.
Устранить этот разрыв можно взаимными усилиями. Это более чем выполнимая задача, особенно в России. Пример Газпромбанка доказывает это. У нас уже есть опыт реализации крупных технологических проектов и глубокой взаимной интеграции производства, промышленности, образования и науки.
Цель по достижению технологического лидерства, поставленная Президентом страны, — не что иное, как задача по созданию новых индустрий, в которых Россия будет лидировать на мировой арене по экономической эффективности, по наличию уникальных продуктов, по качеству и росту продолжительности жизни. Эту задачу не смогут решить отдельно университеты, государство, представители промышленности или уже действующих традиционных индустрий. Мы вместе должны думать о том, какие у нас есть ресурсы — материальные и интеллектуальные, как нам их мобилизовать и организовать, чтобы не просто заложить фундамент новой индустрии, но и обеспечить ее эффективность в масштабе экономики. Это то, что нас сегодня объединяет.
Наиболее наглядный пример формирования новой индустрии — это, конечно, атомная промышленность Советского Союза. До 1940-х годов этой отрасли не существовало, и было очевидно, что ее создание — это экзистенциальная задача, от которой на первом этапе зависело существование государства, а на следующем цикле — его суверенитет и благополучие. Для реализации этой цели были мобилизованы научные, организационные, производственные, материальные ресурсы. Благодаря атомному проекту Россия остается мировым лидером в этой индустрии.
Сегодня нам надо научиться воспроизводить и масштабировать этот опыт.
— Я регулярно общаюсь с ректорами ведущих университетов нашей страны и хорошо понимаю существующий разрыв между университетской и индустриальной ментальностью. Из университета, на мой взгляд, невозможно сделать корпорацию с KPI, в которой технологиями, патентами и интеллектуальной собственностью управляли бы так же, как корпоративным процессом.
Университеты имеют более длинный цикл подготовки специалистов. Да, они научились готовить IT-специалистов за 2−3 года, но это предметная область быстрого освоения. Изучение физики, химии, биологии, математики, медицины требует гораздо больше времени. Невозможно по запросу быстро сделать квантовый компьютер или создать прорывную технологию, аналогов которой не существует. Появлению новых технологий предшествует формирование серьезной базы в фундаментальной и прикладной науке. Даже в тех предметных областях знаний, которые станут технологиями уже через 5−10 лет, сложно двигаться быстро.
Устранить этот разрыв можно взаимными усилиями. Это более чем выполнимая задача, особенно в России. Пример Газпромбанка доказывает это. У нас уже есть опыт реализации крупных технологических проектов и глубокой взаимной интеграции производства, промышленности, образования и науки.
Цель по достижению технологического лидерства, поставленная Президентом страны, — не что иное, как задача по созданию новых индустрий, в которых Россия будет лидировать на мировой арене по экономической эффективности, по наличию уникальных продуктов, по качеству и росту продолжительности жизни. Эту задачу не смогут решить отдельно университеты, государство, представители промышленности или уже действующих традиционных индустрий. Мы вместе должны думать о том, какие у нас есть ресурсы — материальные и интеллектуальные, как нам их мобилизовать и организовать, чтобы не просто заложить фундамент новой индустрии, но и обеспечить ее эффективность в масштабе экономики. Это то, что нас сегодня объединяет.
Наиболее наглядный пример формирования новой индустрии — это, конечно, атомная промышленность Советского Союза. До 1940-х годов этой отрасли не существовало, и было очевидно, что ее создание — это экзистенциальная задача, от которой на первом этапе зависело существование государства, а на следующем цикле — его суверенитет и благополучие. Для реализации этой цели были мобилизованы научные, организационные, производственные, материальные ресурсы. Благодаря атомному проекту Россия остается мировым лидером в этой индустрии.
Сегодня нам надо научиться воспроизводить и масштабировать этот опыт.
— Чего, по Вашим наблюдениям, вузам сейчас не хватает для решения задачи по достижению технологического лидерства, в которую высшая школа тоже включена?
— Даже в вашем вопросе звучат слова «высшая школа» и «вуз». Пока мы будем продолжать называть университеты «учебными заведениями», они не смогут стать университетами 3.0, потому что ожидание от них даже на семантическом уровне ограничивается образовательной функцией. В основе модели Университета 1.0 лежит «трансляция знаний», Университета 2.0 — генерация новых знаний. Однако будущее — за моделью университета 3.0, которая предполагает трансфер знаний в экономику.
За последние 10 лет за счет реализации федеральных программ, таких как: Проект 5−100, создание Научно-образовательных центров (НОЦ) и Научных центров мирового уровня (НЦМУ), университеты смогли осуществить фазовый переход от модели 1.0 к модели 2.0, сформировать научный задел, привлечь исследователей с мировым именем, стать конкурентоспособными на глобальном уровне.
Так, сегодня программа «Приоритет-2030» преследует четкую цель — достижение нашей страной технологического лидерства. Фактически это и есть реализация концепции университета 3.0. Безусловно, это вызов для всех университетов: проверка на способность быть экономическими субъектами, а не только «учебными заведениями», которые обеспечивают традиционные действующие индустрии кадрами.
— Даже в вашем вопросе звучат слова «высшая школа» и «вуз». Пока мы будем продолжать называть университеты «учебными заведениями», они не смогут стать университетами 3.0, потому что ожидание от них даже на семантическом уровне ограничивается образовательной функцией. В основе модели Университета 1.0 лежит «трансляция знаний», Университета 2.0 — генерация новых знаний. Однако будущее — за моделью университета 3.0, которая предполагает трансфер знаний в экономику.
За последние 10 лет за счет реализации федеральных программ, таких как: Проект 5−100, создание Научно-образовательных центров (НОЦ) и Научных центров мирового уровня (НЦМУ), университеты смогли осуществить фазовый переход от модели 1.0 к модели 2.0, сформировать научный задел, привлечь исследователей с мировым именем, стать конкурентоспособными на глобальном уровне.
Так, сегодня программа «Приоритет-2030» преследует четкую цель — достижение нашей страной технологического лидерства. Фактически это и есть реализация концепции университета 3.0. Безусловно, это вызов для всех университетов: проверка на способность быть экономическими субъектами, а не только «учебными заведениями», которые обеспечивают традиционные действующие индустрии кадрами.
«Знание должно иметь полезность. То есть быть в конечном итоге способным удовлетворить потребности общества, изменить качество жизни, создать новый продукт или технологию. Из этого рождается концепция экономики знаний».
— Как в деятельности университета появляется предпринимательская составляющая?
— Знание должно иметь полезность. То есть быть в конечном итоге способным удовлетворить потребности общества, изменить качество жизни, создать новый продукт или технологию. Из этого рождается концепция экономики знаний.
Сегодня университеты существуют в логике модели управления, которая объективно работает на очень длинных циклах. Им критически необходимо стать более открытыми для индустрии, для бизнеса, добавлять принципиально новые элементы в свою работу — например, проекты по техпредпринимательству или передовые инженерные школы.
Задача крупного бизнеса, в том числе, — помочь университетам научиться не только генерировать и передавать новые знания, но и извлекать из них полезность, выводить за пределы кампуса, интегрировать в конкретные проекты, в производство, помогать ориентироваться в прикладных отраслях и вопросах эффективности и уникальности той или иной технологии или разработки. Это невозможно сделать без предпринимательского подхода.
Работая с университетами, мы даем им содержательную обратную связь по проектам, предлагаем различные модели кооперации с индустрией, с другими университетами. Сейчас мы видим, что зона роста — это вопрос сотрудничества университетов друг с другом, переход от конкуренции к кооперации. Думаю, мы обязательно учтем этот момент в следующей итерации отбора в программу «Приоритет-2030».
Мы видим, что сегодня крупные технические университеты мотивированы на то, чтобы принимать активное участие в достижении технологического лидерства, и стараются понять, каким образом им трансформировать свою деятельность, какие сильные стороны у них есть, а главное, они открыты для сотрудничества.
— Знание должно иметь полезность. То есть быть в конечном итоге способным удовлетворить потребности общества, изменить качество жизни, создать новый продукт или технологию. Из этого рождается концепция экономики знаний.
Сегодня университеты существуют в логике модели управления, которая объективно работает на очень длинных циклах. Им критически необходимо стать более открытыми для индустрии, для бизнеса, добавлять принципиально новые элементы в свою работу — например, проекты по техпредпринимательству или передовые инженерные школы.
Задача крупного бизнеса, в том числе, — помочь университетам научиться не только генерировать и передавать новые знания, но и извлекать из них полезность, выводить за пределы кампуса, интегрировать в конкретные проекты, в производство, помогать ориентироваться в прикладных отраслях и вопросах эффективности и уникальности той или иной технологии или разработки. Это невозможно сделать без предпринимательского подхода.
Работая с университетами, мы даем им содержательную обратную связь по проектам, предлагаем различные модели кооперации с индустрией, с другими университетами. Сейчас мы видим, что зона роста — это вопрос сотрудничества университетов друг с другом, переход от конкуренции к кооперации. Думаю, мы обязательно учтем этот момент в следующей итерации отбора в программу «Приоритет-2030».
Мы видим, что сегодня крупные технические университеты мотивированы на то, чтобы принимать активное участие в достижении технологического лидерства, и стараются понять, каким образом им трансформировать свою деятельность, какие сильные стороны у них есть, а главное, они открыты для сотрудничества.
Посещение стенда Газпромбанка Президентом России Владимиром Путиным в рамках Форума будущих технологий, 21 февраля 2025 года. Фото предоставлено пресс-службой Газпромбанка. Источник: kremlin.ru/events/president/news/76313
«Идеальная модель — когда все университеты, которые имеют исследовательскую составляющую, понимают, в чем они лучшие, развивают это направление, коллаборируют с другими университетами и индустрией для создания сквозных технологических цепочек».
— Перейдем к практике вашего взаимодействия с университетами. В каких форматах вы готовы сотрудничать? Каких результатов хотите достичь?
— У нас есть несколько форматов, в том числе уникальных, экспериментальных. Например, в 2025 году в рамках перезапуска программы «Приоритет-2030» мы провели пилотную питч-сессию с 15 университетами. Во встрече участвовали главы трех министерств, включая министра науки и высшего образования Р Ф Валерия Фалькова, множество индустриальных партнеров, венчурных фондов. На этой питч-сессии состоялся открытый диалог университетов с экспертами, которые разбираются в представленных проектах и могут их оценить. Это дало университетам импульс к переупаковке проектов, а нам — понимание того, как создается научный проект. Как участник совета программы «Приоритет-2030», я лично послушал более ста презентаций технологических проектов.
В какой-то момент начинаешь все это осмысливать в кооперационной логике, объединяющей науку, технологии и индустрию, продумывать потенциальные форматы сотрудничества.
С университетами, чьи проекты мы отобрали как наиболее перспективные, мы дальше ведем предметный диалог. Это один из наиболее сложных этапов, потому что именно здесь мы начинаем понимать, что порой разговариваем на разных языках. Случается, что университет всеми силами хочет сохранить команду и проект, который, на наш взгляд, надо изменить. Тогда мы фокусируем внимание университета на том, в чем он наиболее силен и действительно лучше остальных. Только это позволяет построить кооперацию.
Идеальная модель — когда все университеты, которые имеют исследовательскую составляющую, понимают, в чем они лучшие, развивают это направление, коллаборируют с другими университетами и индустрией для создания сквозных технологических цепочек. Если мы научимся жить в этой парадигме, то точно станем быстрее и лучше Китая, США, Европы. Мозги у нас в стране прекрасные, но пока они не собраны в команды, которые через 10−20 лет построят большие индустрии. В этом мы как банк видим свою миссию.
— У нас есть несколько форматов, в том числе уникальных, экспериментальных. Например, в 2025 году в рамках перезапуска программы «Приоритет-2030» мы провели пилотную питч-сессию с 15 университетами. Во встрече участвовали главы трех министерств, включая министра науки и высшего образования Р Ф Валерия Фалькова, множество индустриальных партнеров, венчурных фондов. На этой питч-сессии состоялся открытый диалог университетов с экспертами, которые разбираются в представленных проектах и могут их оценить. Это дало университетам импульс к переупаковке проектов, а нам — понимание того, как создается научный проект. Как участник совета программы «Приоритет-2030», я лично послушал более ста презентаций технологических проектов.
В какой-то момент начинаешь все это осмысливать в кооперационной логике, объединяющей науку, технологии и индустрию, продумывать потенциальные форматы сотрудничества.
С университетами, чьи проекты мы отобрали как наиболее перспективные, мы дальше ведем предметный диалог. Это один из наиболее сложных этапов, потому что именно здесь мы начинаем понимать, что порой разговариваем на разных языках. Случается, что университет всеми силами хочет сохранить команду и проект, который, на наш взгляд, надо изменить. Тогда мы фокусируем внимание университета на том, в чем он наиболее силен и действительно лучше остальных. Только это позволяет построить кооперацию.
Идеальная модель — когда все университеты, которые имеют исследовательскую составляющую, понимают, в чем они лучшие, развивают это направление, коллаборируют с другими университетами и индустрией для создания сквозных технологических цепочек. Если мы научимся жить в этой парадигме, то точно станем быстрее и лучше Китая, США, Европы. Мозги у нас в стране прекрасные, но пока они не собраны в команды, которые через 10−20 лет построят большие индустрии. В этом мы как банк видим свою миссию.
«Очевидно, что вся новая экономика будет построена на знаниях. Поэтому мы и работаем с университетами, научными центрами и глубоко технологичными, наукоемкими индустриями».
— Зачем это нужно Газпромбанку?
— Мы более 20 лет занимаемся восстановлением традиционных индустрий и строительством новых. Газпромбанк способствовал восстановлению в стране тяжелого машиностроения, спас от закрытия такие предприятия, как Уралмаш, Криогенмаш, Ижорские заводы. Это было не просто выделение финансирования. Производства требовали модернизации, создания новых конкурентоспособных продуктов и их реализации, в том числе на международном рынке. И нам удалось все это сделать. Мы накопили опыт реализации сложных технологических проектов, которые теперь хотим масштабировать. Мы понимаем, что нужно систематично заниматься подготовкой кадров, инвестировать в инновации, создавать и внедрять технологичные продукты. Мы сознательно собираем большой пазл, который не быстро, но уверенно приведет нас через 20−30 лет к созданию 5−10 новых индустрий, национальных чемпионов, которые будут эффективными и конкурентоспособными в глобальном смысле.
Банк примет непосредственное участие в этом процессе как с точки зрения инвестиционной составляющей, так и с точки зрения классических банковских продуктов и обслуживания этих индустрий. Все компании, которые мы создавали, работают с нами, и для нас это большая часть бизнеса.
Сквозная цепочка трансфера знаний в экономику — это и есть экономика знаний. Очевидно, что вся новая экономика будет построена на знаниях. Поэтому мы и работаем с университетами, научными центрами и глубоко технологичными, наукоемкими индустриями.
— Мы более 20 лет занимаемся восстановлением традиционных индустрий и строительством новых. Газпромбанк способствовал восстановлению в стране тяжелого машиностроения, спас от закрытия такие предприятия, как Уралмаш, Криогенмаш, Ижорские заводы. Это было не просто выделение финансирования. Производства требовали модернизации, создания новых конкурентоспособных продуктов и их реализации, в том числе на международном рынке. И нам удалось все это сделать. Мы накопили опыт реализации сложных технологических проектов, которые теперь хотим масштабировать. Мы понимаем, что нужно систематично заниматься подготовкой кадров, инвестировать в инновации, создавать и внедрять технологичные продукты. Мы сознательно собираем большой пазл, который не быстро, но уверенно приведет нас через 20−30 лет к созданию 5−10 новых индустрий, национальных чемпионов, которые будут эффективными и конкурентоспособными в глобальном смысле.
Банк примет непосредственное участие в этом процессе как с точки зрения инвестиционной составляющей, так и с точки зрения классических банковских продуктов и обслуживания этих индустрий. Все компании, которые мы создавали, работают с нами, и для нас это большая часть бизнеса.
Сквозная цепочка трансфера знаний в экономику — это и есть экономика знаний. Очевидно, что вся новая экономика будет построена на знаниях. Поэтому мы и работаем с университетами, научными центрами и глубоко технологичными, наукоемкими индустриями.
— Вернемся к питч-сессии программы «Приоритет-2030», где вузовские команды встретили определенный вызов со стороны бизнеса и представителей власти. Насколько сильным было их сопротивление тому, что им придется пересмотреть какие-то подходы?
— В питч-сессии участвовали университеты, наиболее подготовленные и понимающие, что такое работа с индустрией, поэтому их команды быстро сориентировались и перестроились, оценив перспективы.
За год работы с университетами мы научились разговаривать друг с другом на одном языке: новые правила программы «Приоритет-2030» и требования продуктового результата неизбежно ставят перед университетскими командами задачу переосмысления и переупаковки своих проектов, понимания роли университета в технологических цепочках. Наша конструктивная обратная связь помогает им, и мы видим положительный результат в этом направлении. Это сложное, длительное, но необходимое для всех нас упражнение.
— В питч-сессии участвовали университеты, наиболее подготовленные и понимающие, что такое работа с индустрией, поэтому их команды быстро сориентировались и перестроились, оценив перспективы.
За год работы с университетами мы научились разговаривать друг с другом на одном языке: новые правила программы «Приоритет-2030» и требования продуктового результата неизбежно ставят перед университетскими командами задачу переосмысления и переупаковки своих проектов, понимания роли университета в технологических цепочках. Наша конструктивная обратная связь помогает им, и мы видим положительный результат в этом направлении. Это сложное, длительное, но необходимое для всех нас упражнение.
— Наверняка, иногда случается, что банк воспринимают только в качестве «кошелька»?
— Позиция «вы нам деньги дайте, а мы сами разберемся» всегда расстраивает. Мы так не делаем и никому так делать не рекомендуем. В рамках программы «Приоритет-2030» мы не будем рассматривать проекты, которые не способствуют достижению технологического лидерства. В условиях ограниченности ресурсов и необходимости совершать прорывы нужно фокусироваться на проектах, которые нужны стране.
— Позиция «вы нам деньги дайте, а мы сами разберемся» всегда расстраивает. Мы так не делаем и никому так делать не рекомендуем. В рамках программы «Приоритет-2030» мы не будем рассматривать проекты, которые не способствуют достижению технологического лидерства. В условиях ограниченности ресурсов и необходимости совершать прорывы нужно фокусироваться на проектах, которые нужны стране.
«Нужно внедрять такие инструменты и механизмы, чтобы людям, от которых зависят технологические прорывы, не пришлось выбирать: работать в университете либо уйти и создавать собственное предприятие».
— Вы говорите, по сути, о переосмыслении университетами своего отношения к сотрудничеству с бизнесом и с государством.
— Абсолютно верно. Необходимо менять систему мотивации и KPI университетов, мотивировать исследователей, ученых, студентов к тому, чтобы они создавали рядом со своими альма-матер малые предприятия — как это делается вокруг Гарварда, Оксфорда, MIT, где внутри университетов создается множество разных бизнесов.
Нужно внедрять такие инструменты и механизмы, чтобы людям, от которых зависят технологические прорывы, не пришлось выбирать: работать в университете либо уйти и создавать собственное предприятие. Но можно находить такие модальности и суперпозиции, когда, например, руководитель института в университете одновременно является бизнесменом, фаундером компании. Такие примеры бизнесов, построенных исключительно на знаниях, есть в МФТИ, МГУ. Люди, которые их создали, понимают, как устроена технология мирового уровня, быстро транслируют эти запросы в университет, который готовит для этого специалистов. Они становятся частью команды бизнеса, продолжая развивать науку. Нам необходимы именно такие форматы, но в этом направлении всем участникам цепочки предстоит еще много работы.
— Абсолютно верно. Необходимо менять систему мотивации и KPI университетов, мотивировать исследователей, ученых, студентов к тому, чтобы они создавали рядом со своими альма-матер малые предприятия — как это делается вокруг Гарварда, Оксфорда, MIT, где внутри университетов создается множество разных бизнесов.
Нужно внедрять такие инструменты и механизмы, чтобы людям, от которых зависят технологические прорывы, не пришлось выбирать: работать в университете либо уйти и создавать собственное предприятие. Но можно находить такие модальности и суперпозиции, когда, например, руководитель института в университете одновременно является бизнесменом, фаундером компании. Такие примеры бизнесов, построенных исключительно на знаниях, есть в МФТИ, МГУ. Люди, которые их создали, понимают, как устроена технология мирового уровня, быстро транслируют эти запросы в университет, который готовит для этого специалистов. Они становятся частью команды бизнеса, продолжая развивать науку. Нам необходимы именно такие форматы, но в этом направлении всем участникам цепочки предстоит еще много работы.
— При этом в российских университетах, как Вы точно заметили, действительно сосредоточен огромный интеллектуальный потенциал. Но из нашего разговора складывается впечатление, что университеты, в большинстве своем, оценивают свои сильные стороны на уровне организации образовательного процесса. А вот подняться на следующий уровень, и понять, в чем они лучше всех в части научного потенциала, который можно реализовать в технологиях, в продуктах, — пока далеко не у всех получается. У Вас иное мнение, или Вы это тоже отмечаете?
— Невозможно поставить всем университетам задачу быть научными центрами. Более того, отдельные университеты должны оставаться высшими учебными заведениями, которые готовят кадры и при этом не берутся за технологические задачи. Топ-150 современных университетов страны, конечно, должны прийти к модели, которая позволит им четко доносить до бизнеса, государства, университетского сообщества свое конкурентное преимущество, лучшие наработки, результаты научных исследовательских школ, позволяющие решать сложные задачи.
Чтобы реализовать такую модель, нужно, во-первых, каскадировать задачи, которые ставит государство, на все уровни в вузе, разложить их на предметные области и области знаний, потому что любая технология — это сложносоставная история. Технологически сложный продукт всегда является результатом деятельности нескольких участников. Во-вторых, определить, кто в стране лучше всего решит эти задачи, и попытаться распределить свой потенциальный вклад по каким-то отдельным кооперационным кластерам.
Если вы занимаетесь, допустим, созданием квантового компьютера, то все связанные с этим направлением задачи нужно каскадировать на различные блоки. Прежде всего, необходимо выделить все элементы технологической цепочки — от материалов и компонентов до используемых «сквозных» технологий, таких как искусственный интеллект. В зависимости от физического принципа устройства квантового компьютера, это могут быть специальные лазеры для приготовления и управления квантовыми состояниями, оптические компоненты, системы охлаждения для поддержания нужных условий, электроника, микроэлектроника, программное обеспечение и т. д. Дальше эти составляющие можно разобрать до «запчастей» и построить понятные модели коопераций. Это тоже большой вызов, так как университеты всегда действовали как отдельные субъекты, кооперационной надстройки у большинства из них никогда не было.
На ее создание в том числе нацелена программа «Приоритет-2030» и направлена стратегическая цель банка. Все это мы сейчас делаем с университетами, с которыми работаем напрямую: помогаем им искать партнеров, анализировать, есть ли у них потенциал решить конкретную задачу, или есть другие университеты, которые это сделают лучше. Не обязательно браться за все самим — нужно выбирать те зоны, в которых вы сильнее. Это большая работа, которую необходимо проводить в каждом технологическом домене, в каждой предметной области.
— Невозможно поставить всем университетам задачу быть научными центрами. Более того, отдельные университеты должны оставаться высшими учебными заведениями, которые готовят кадры и при этом не берутся за технологические задачи. Топ-150 современных университетов страны, конечно, должны прийти к модели, которая позволит им четко доносить до бизнеса, государства, университетского сообщества свое конкурентное преимущество, лучшие наработки, результаты научных исследовательских школ, позволяющие решать сложные задачи.
Чтобы реализовать такую модель, нужно, во-первых, каскадировать задачи, которые ставит государство, на все уровни в вузе, разложить их на предметные области и области знаний, потому что любая технология — это сложносоставная история. Технологически сложный продукт всегда является результатом деятельности нескольких участников. Во-вторых, определить, кто в стране лучше всего решит эти задачи, и попытаться распределить свой потенциальный вклад по каким-то отдельным кооперационным кластерам.
Если вы занимаетесь, допустим, созданием квантового компьютера, то все связанные с этим направлением задачи нужно каскадировать на различные блоки. Прежде всего, необходимо выделить все элементы технологической цепочки — от материалов и компонентов до используемых «сквозных» технологий, таких как искусственный интеллект. В зависимости от физического принципа устройства квантового компьютера, это могут быть специальные лазеры для приготовления и управления квантовыми состояниями, оптические компоненты, системы охлаждения для поддержания нужных условий, электроника, микроэлектроника, программное обеспечение и т. д. Дальше эти составляющие можно разобрать до «запчастей» и построить понятные модели коопераций. Это тоже большой вызов, так как университеты всегда действовали как отдельные субъекты, кооперационной надстройки у большинства из них никогда не было.
На ее создание в том числе нацелена программа «Приоритет-2030» и направлена стратегическая цель банка. Все это мы сейчас делаем с университетами, с которыми работаем напрямую: помогаем им искать партнеров, анализировать, есть ли у них потенциал решить конкретную задачу, или есть другие университеты, которые это сделают лучше. Не обязательно браться за все самим — нужно выбирать те зоны, в которых вы сильнее. Это большая работа, которую необходимо проводить в каждом технологическом домене, в каждой предметной области.
— Из Вашего опыта общения с ректорами, насколько успешно они проходят все эти процессы?
— Начнем с того, что такие задачи ректорам никто никогда не ставил. В целом все, особенно инженерные вузы, хорошо понимают все, о чем мы с вами говорим. Такие университеты, как, например, МГТУ им. Н. Э. Баумана и МФТИ, прекрасно разбираются практически во всех видах технологий и умеют собирать из них продукты. Есть вузы, которым сложно выходить за рамки своей организации.
Замечу, что вовлеченность ректоров всегда остается на очень высоком уровне, однако порой им не хватает уверенности в том, что в университете достаточно ресурсов. Особенно если это большой университет, у которого много операционных задач, а от него требуют еще и технологическим лидерством заниматься.
Минобрнауки России планирует реализовать проект офисов технологического лидерства — подразделений или групп людей, которые будут целенаправленно заниматься организацией деятельности университетов и отвечать за то, чтобы она в полной мере удовлетворяла запросам государства и индустрии. Это важная и комплексная работа: нужно найти таких специалистов, перестроить свои коллективы, изменить некоторые внутренние аспекты. Мне кажется, это хорошая идея, потому что невозможно все возложить на ректора. Дальше этот проект важно масштабировать и переносить из одного университета в другой. Это вполне реалистичная задача, и сейчас в нашей стране есть все шансы успешно ее решить.
— Начнем с того, что такие задачи ректорам никто никогда не ставил. В целом все, особенно инженерные вузы, хорошо понимают все, о чем мы с вами говорим. Такие университеты, как, например, МГТУ им. Н. Э. Баумана и МФТИ, прекрасно разбираются практически во всех видах технологий и умеют собирать из них продукты. Есть вузы, которым сложно выходить за рамки своей организации.
Замечу, что вовлеченность ректоров всегда остается на очень высоком уровне, однако порой им не хватает уверенности в том, что в университете достаточно ресурсов. Особенно если это большой университет, у которого много операционных задач, а от него требуют еще и технологическим лидерством заниматься.
Минобрнауки России планирует реализовать проект офисов технологического лидерства — подразделений или групп людей, которые будут целенаправленно заниматься организацией деятельности университетов и отвечать за то, чтобы она в полной мере удовлетворяла запросам государства и индустрии. Это важная и комплексная работа: нужно найти таких специалистов, перестроить свои коллективы, изменить некоторые внутренние аспекты. Мне кажется, это хорошая идея, потому что невозможно все возложить на ректора. Дальше этот проект важно масштабировать и переносить из одного университета в другой. Это вполне реалистичная задача, и сейчас в нашей стране есть все шансы успешно ее решить.
18 ноября / 2025
Интервью провели: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Каждую неделю — новый материал
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.