Мы собираем cookies

«Задача университета — предоставить каждому студенту возможность найти свой путь»

Интервью с ректором Приволжского исследовательского медицинского университета (ПИМУ) Николаем Карякиным.

Как современный медицинский университет выстраивает свою стратегию развития на стыке науки, клинической практики и индустриального партнерства? В интервью ректор Приволжского исследовательского медицинского университета (ПИМУ) рассуждает о главном ресурсе вуза — людях и научных командах, о роли университетской клиники как постановщика реальных технологических задач для исследователей и о том, почему успех проектов сегодня определяется не конкуренцией, а партнерством — между университетами, бизнесом и системой здравоохранения.

«Студент, поступая к нам, выбирает именно исследовательский университет».

— Николай Николаевич, в названии Вашего университета содержится слово «исследовательский». При этом правового статуса исследовательского университета ПИМУ не имеет. Поясните, пожалуйста, этот момент.

— Статусом исследовательского обладает федеральный либо национальный исследовательский университет. ПИМУ к этой категории вузов не относится. У нас слово «исследовательский» содержится внутри наименования. Такое решение было принято руководством университета в ходе реорганизации в 2018 году. Перед нами тогда стоял вопрос, как назвать «лодку», ведь от этого зависит, как она «поплывет». После ряда обсуждений было принято решение включить в название вуза слово «исследовательский», потому что это философия университета и она должна быть заведена в букву и войти в историю.

В 2017 году к Нижегородской государственной медицинской академии был присоединен Приволжский федеральный медицинский исследовательский центр Минздрава России, образованный за несколько лет до этого одновременно с Национальным медицинским исследовательским центром имени В. А. Алмазова в Санкт-Петербурге. Идея объединения была именно в том, чтобы образовательную организацию с сильной научной школой объединить с клиникой, занимающейся наукой, и тем самым усилить реорганизованный университет.

Любой сотрудник, а сейчас у нас 2700 человек, подписав с ПИМУ трудовой договор, понимает, что он работает в исследовательском университете. Студент, поступая к нам, выбирает именно исследовательский университет.

Ровно такая же логика заложена в наименование «Приволжский», на которое было получено отдельное разрешение полномочного представителя Президента в ПФО и согласие Минздрава России. Мы добились этого во многом благодаря тому, что в Приволжском федеральном округе именно мы реализуем проект по психическому здоровью детей. Здесь, у нас в университете, находится головной методический центр по данному направлению, создана клиническая база для лечения детей с ментальными расстройствами, прежде всего с аутизмом. Наша методология растиражирована в другие регионы. Очень много центров и частных организаций вышли от нас и развиваются по всей России.

«Можно построить здания, создать лаборатории, приобрести оборудование. А вот людей, их мозги и, самое главное, желание создавать не купишь никогда. Можно „купить“ ученого, который будет у вас работать по совместительству, но болеть университетом он не будет, поэтому крайне важно развивать собственную команду».

— В стратегии развития ПИМУ отмечено, что университет сосредоточен на создании передовых технологий в области здоровьесбережения, персонализированной предиктивной медицины, когнитивного здоровья на основе био- и нейротехнологий, биоэкономики. Практически все перечисленное требует междисциплинарного подхода и исследований, сотрудничества между медицинскими, биологическими, инженерными и IT-направлениями. Как Вы все это организовываете?

— Самое главное — это люди. Можно построить здания, создать лаборатории, приобрести оборудование. А вот людей, их мозги и, самое главное, желание создавать не купишь никогда. Можно «купить» ученого, который будет у вас работать по совместительству, но болеть университетом он не будет, поэтому крайне важно развивать собственную команду. Минус в том, что это очень долго. Второй минус: развиваешь сильных, а рядом Москва, Санкт-Петербург, зарубежье, где предлагают зарплату в 3−5 раз больше. С другой стороны, в этом же и плюс: с вами остаются люди, по-настоящему преданные университету. Те, кому важен микроклимат в вузе, когда в любой момент можно прийти в администрацию с проблемой и вас там поддержат, предложат идею и дальше будут совместно с вами ее реализовывать. Это дорогого стоит.

Запуск программы «Приоритет 2030» стал для нас окном возможностей, которое нельзя было упустить. Мы подали документы, прошли отбор и оказались в первой группе, где удерживались 4 года подряд. Это дало нам серьезный материально-технический и образовательный импульс. Благодаря «Приоритету 2030» в ПИМУ были открыты новые институты, многие сотрудники прошли обучение, приобрели огромное количество новых компетенций. Для медицинского университета это очень важно.

У ПИМУ есть своя клиника, и все, кто у нас работает в науке, тесно сопряжены с ее врачами. Они это делают не для грантов, а для того, чтобы все созданное внедрять в реальную практику. Это концептуальное отличие нашего вуза. У нас по 120 пациентов в сутки, операции каждый день. Любая технологическая заминка, например нехватка материала, больно ударяет по работе врача. Как только начались санкции, коллеги из клиники обратились к нам: «Нужен костный цемент российского производства». Мы не могли им на это ответить: «Дайте нам сначала грант, и тогда мы приступим к разработке». На средства «Приоритета» мы создали три химические лаборатории по медицинским полимерам. Нашли бизнес-партнеров, которые поверили в нас, перестроили свои производства на медицинский полимер и вложили в это свои деньги.

Следом мы создали наш отечественный метилметакрилат, нашли еще одну компанию, которая выпускает медизделия, и увязали их производственные цепочки с нашей разработкой. Теперь, надеюсь, пройдя все регистрационные процедуры, мы закроем проблему отсутствия в России импортного метилметакрилата как для хирургии позвоночника, так и для эндопротезирования суставов.

«Ежедневная работа в клинике стимулирует нас по-честному реализовывать свои проекты, потому что во главе угла стоят пациент и врач, а не финансирование и отчеты».

Ежедневная работа в клинике стимулирует нас по-честному реализовывать свои проекты, потому что во главе угла стоят пациент и врач, а не финансирование и отчеты. В этом особенность медицинских университетов, и, я думаю, именно поэтому в числе победителей гранта «Приоритета 2030» так высока их доля — если не ошибаюсь, 30% от всего контингента вузов.

— Вы сказали, что бизнес-партнер поверил в вас, вложился в вашу разработку и перестроил под нее производство. Как Вы полагаете, что университету тогда помогло встроиться в эту цепочку? Инициативность Вашей команды, ее компетенции, научные заделы?

— Проект всегда складывается по одним и тем же универсальным законам — когда в нем сошлись все компоненты. Каким бы ни был передовым университет, с бизнес-идеями и хорошей командой, если нет индустриального партнера, который по-настоящему готов идти с вами в производственную цепочку, ничего не получится.

Если есть хороший индустриальный партнер, но в университете нет последовательной команды, нет ресурсов, нет правильной технологической идеи, а есть разработки 30-летней давности, то никакого совместного бизнеса у вас не будет.

Здесь нельзя сказать, что и кто важнее. Университет и бизнес — два совершенно одинаковых по силе, значимости и важности для реализации проекта партнера.

Современный индустриальный проект — это не только и не столько ученые, это еще и регистрационные процедуры, сертификации, вывод на рынок, масса бизнес-процессов, связанных уже не с наукой, а с инновационной деятельностью, фиксацией интеллектуальной собственности и доведением ее до финального потребителя. Это сложная технологическая цепочка, и ни один вуз самостоятельно в это играть на современном этапе не может. Да и не нужно. Есть индустриальные партнеры, которые ищут новые идеи, и наша задача — их предоставить. Мы выбрали именно этот путь: формировать интеллектуальную собственность, возможно, делать какие-то опытные партии и максимально быстро передавать их индустриальному партнеру.

Сейчас у нас почти полтора десятка бизнес-партнеров, проекты с которыми дают нам роялти: в 2025 году — порядка 14 миллионов рублей. По сравнению с другими вузами, особенно техническими, может быть, это немного, но в 2020—2021 годах роялти у нас было равно нулю, а сегодня мы ставим для себя цели в 18−20 миллионов, и я надеюсь в понятной перспективе дойти до 100 миллионов. Роялти, на мой взгляд, — это лакмусовая бумажка, которая показывает, что вы действительно востребованы на рынке.

— Что есть главный университетский актив, на котором можно создать интеллектуальную собственность? Это знания, опыт, ваша ежедневная практика в отрасли?

— Ежедневная погруженность в предмет своей деятельности. Откуда, например, в ПИМУ возникло направление биотехнологий? Да потому что наши учителя создали здесь ведущий ожоговый центр, и все дети страны с тяжелыми ожогами и больше половины взрослых таких пациентов приезжают к нам. Или лаборатория клеточных технологий — такие в свое время были созданы в крупных клиниках и научно-исследовательских институтах, но в начале 1990-х многие из них закрыли, а у нас она продолжала работать. Все заложенные когда-то базовые компетенции были нами сохранены, и сейчас это сертифицированная в соответствии со стандартами GLP лаборатория.

«Я считаю неправильным ставить университет в голове „поезда“, как локомотив, за которым якобы тянутся бизнес-партнеры, другие университеты и НИИ. Вообще не важно, кто головной поезд. Важно, чтобы мы как университет были встроены одним из вагонов в настоящую технологическую цепочку и были в ней полноценным, нужным другим нашим партнерам участником».

— У вас как университета, с вашим опытом, наработками, научной базой, вообще есть конкуренты среди не-образовательных организаций? Кроме как к вам, бизнесу есть еще к кому обратиться по таким компетенциям?

— В области регенеративной медицины, которой мы занимаемся, достаточно конкурентное поле, и есть другие, в том числе крупнейшие, вузы, которые пришли к этим же компетенциям через свои клинические задачи. На мой взгляд, не нужно рассматривать их как конкурентов.

У нас сейчас в науке такое огромное количество задач, а в опережающем развитии их еще больше. Наша цель — выйти на устойчивое автономное развитие и обеспечивать отрасль базовыми технологиями. Никакой университет, включая ПИМУ, в одиночку даже близко с этим не справится. Я считаю неправильным ставить университет в голове «поезда», как локомотив, за которым якобы тянутся бизнес-партнеры, другие университеты и НИИ. Вообще не важно, кто головной поезд. Важно, чтобы мы как университет были встроены одним из вагонов в настоящую технологическую цепочку и были в ней полноценным, нужным другим нашим партнерам участником.

ХХI век — век партнерства. Сейчас точно не время конкуренции, потому что внешний мировой контур смотрит на нас болезненно, вот там нас могут воспринимать как конкурентов. Но внутри нашей страны мы должны быть единой командой партнеров, которые решают общие задачи.

— А научные лаборатории ПИМУ выступают площадкой для совместной работы с другими университетами?

— У нас есть центр агробиотехнологий, специалисты которого занимаются рядом вопросов из отрасли сельского хозяйства, в том числе генетической паспортизацией крупного рогатого скота. С этим запросом к нам обратилась региональная власть, потому что именно в ПИМУ есть настоящие лабораторные разработки, которые позволяют быстро провести такое мероприятие. Три года мы получаем от региона соответствующий заказ, прошли сертификацию и стали единственным юридическим лицом в регистре Минсельхоза России, имеющим разрешение на молекулярные исследования в данном сегменте. Биотех не бывает «человеческим» или работающим только в ветеринарии. Это технология, которая может быть применена в разных сферах экономики.

Приведу в пример другую, казалось бы, полностью медицинскую область — здоровьесбережение. Важнейший ее компонент — это здоровое питание, которое начинается с выращивания продукции, с микробиоты почвы (сообщество всех микроорганизмов, населяющих почвенную среду. — Прим. ред.), с ее минерального состава. Также к этому относится переработка животного сырья. Всех этих тем на пересечении разных областей наук мы тоже касаемся.

В ПИМУ создан центр экспериментальной хирургии, где есть возможность работать как с кадаверным материалом (биологический материал, который используется в медицине для анатомических исследований и обучения. — Прим. ред.), так и с живыми животными для отработки мануальных навыков у хирурга. Внутри анатомического корпуса студенты на верхних этажах изучают анатомию, а внизу ведется настоящая, серьезная хирургия. Оказалось, что для ветеринаров это очень важно, им нужна как раз такая научная и технологическая площадка, которую мы, медицинский вуз, можем предоставить. Мы никогда не будем готовить ветеринаров и других работников сельского хозяйства на специалитете или магистратуре. Каждый занимается своим делом. Но мы открыты для коллабораций.

— В медицине критично важно иметь доступ к мировым результатам исследований, поддерживать международные научные контакты. Удается ли сегодня преодолевать препятствия в этой части?

— Меня всегда учили, что наука не бывает нижегородской или российской, наука может быть только мировой. Задача ученых — быть в единой мировой научной повестке, потому что сначала в мире рождаются знания, потом к ним приходит технология, после появляется промышленность и только потом уже конечные клиенты.

Сегодня в условиях санкций мы стараемся создавать условия, чтобы оставаться в мировом научном контуре и получать знания, которые накапливает мир. Но сложности, конечно, есть. Нам блокируют доступ в ведущие международные научные журналы. В ответ на отправку серьезной публикации буквально через два дня приходит ответ, что в соответствии с редакционной политикой издания они не готовы ее принять. Только на том основании, что это статья из России.

В ПИМУ 700 педагогов и 150 ученых только на научной ставке, и все они постоянно должны быть в мировой научной повестке. Мы проводим для них за счет средств университета курсы и образовательные программы, что позволяет стимулировать научные исследования как аспирантов, так и ученых разного уровня.

— Расскажите, пожалуйста, о Вашем проекте инновационного медицинского образования: для чего он был запущен?

— У нас учится 8700 человек, и задача ректора, команды университета и преподавателей — дать максимально актуальные знания наибольшему количеству студентов. Вместе с тем мы делаем треки для индивидуальных образовательных программ.

В высшем образовании есть обязательная ядерная программа и вариативная часть. В отличие от большинства специальностей классических университетов, где ядерная программа может составлять 30%, а вариативная — 70%, в медицине все наоборот: обязательная программа очень большая, с долей в 70−80%. Зато оставшиеся 20−30% мы стараемся сделать максимально интересными. Для этого в ПИМУ на 4−5-м, а чаще всего на 6-м курсе создаются отдельные группы по разным направлениям клинических специальностей. После вуза ребята идут в ординатуру, и на старших курсах они должны четко понимать, что им предстоит.

У нас был яркий пример, когда девушка поступила к нам ради того, чтобы стать акушером-гинекологом. На шестом курсе она перешла в специализированную группу и год дополнительно занималась по выбранному направлению, в том числе с наставником. По окончании обучения на встрече студентов с ректором она мне сказала: «Большое спасибо вам за эту группу — я поняла, что никогда в жизни не пойду в акушерство. Это не мое». Представьте, какая произошла бы катастрофа, если бы девушка пришла в ординатуру на целевой прием, заняла бы чужое место, провела там год-два, выпустилась и после всего этого сказала: «Это не мое».

Задача университета — предоставить каждому студенту возможность найти свой путь разными способами, в том числе через такие проекты, разобраться в себе, попробовать себя в разных модальностях; показать ему широту, многоуровневость медицины и связанных с ней наук. Дать человеку почву под ногами.

«Для меня критерий успешности выпускника — это его успешность через 5−10 лет после окончания вуза, если спустя это время он скажет, что у него все сложилось, он понимает свою жизненную траекторию и сам выбирает себе работодателя».

— То, о чем Вы говорите, кажется таким ясным, но как это все организовать в большом вузе, где обучаются тысячи студентов? Как понять, кому что больше подходит, кому какие возможности предложить?

— Для этого мы предлагаем студентам проекты, выходящие за пределы базовой траектории обучения. Может быть, на первом курсе обучающийся себя никак не проявил. На втором, на третьем проявит. Кто-то в волонтерство уйдет, кто-то в науку, в исследовательский институт прикрепится. Наша задача, как у хорошего родителя, — сделать так, чтобы человек смог отойти от этого базового «ствола дерева» и посмотрел на мир пошире, возможно, где-то ошибся. Примерно 10% наших студентов отчисляются за неуспеваемость, но многие из них возвращаются на повторный круг и, бывает, учатся после этого лучше других или чем сами учились до. Университету надо отнестись к этому как к воспитательному мероприятию и пройти вместе со студентом новый цикл, потому что вуз, повторюсь, — это окно возможностей.

На днях открытых дверей я не говорю абитуриентам: «Поступайте к нам», я говорю: «Если вы хотите стать успешным врачом, то приходите учиться к нам. Если вам просто „нужен диплом“, тогда лучше выбрать другие варианты. У нас придется очень стараться, но это даст вам результаты». Для меня критерий успешности выпускника — это его успешность через 5−10 лет после окончания вуза, если спустя это время он скажет, что у него все сложилось, он понимает свою жизненную траекторию и сам выбирает себе работодателя.

— Можно ли сказать, что даже на уровне абитуриентов случайных людей именно в медицинских вузах меньше, чем в любых других?

— Медицина — очень сложная сфера, в которой надо иметь две-три профессии и быть готовым учиться всю жизнь. Вы можете изначально выбрать хирургию, а потом понять, что ваши задачи уже, и добавить к этой области эндоскопию или интервенционную хирургию. А после жизнь приводит вас в управление, и вы осваиваете уже третью специальность — организацию здравоохранения, для чего нужно получить второе высшее образование, в госуправлении.

Человеку, выбирающему медицинский университет, важно понимать, что развитие — это всегда учеба плюс самокритика, то есть умение относиться к своим неудачам как к вашей проблеме, а не винить в них внешнюю среду или коллектив. Это тоже очень важный кейс вуза — развивать в студентах это умение.

— Медицинский факультет, как известно, одним из первых возник в средневековом университете. Есть мнение, что профессия врача — одна из немногих «избранных», наряду с профессией физика, математика и филолога, что дает настоящие знания, обладая которыми человек может освоить любые другие сферы. Вообще насколько универсально медицинское образование?

— Медицина, воспитание врача — это всегда системный подход. Если человек умеет работать с одной системой, видит причинно-следственные связи, понимает механизмы обратной связи, то он разберется в любой другой системе.

Другой важный аспект: будущий врач еще студентом сегодня становится свидетелем рождения человека, присутствуя на родах, а на следующий день он же увидит финал жизни, придя в морг, на судмедэкспертизу. Вся жизнь, все ее процессы проходят на его глазах ежедневно.

Минус в том, что врач при этом очень мало соприкасается с государством, и когда речь заходит об оформлении документов, особенно юридических, он вообще теряется. Для него в этой части все очень сложно. В медицине до сих пор сохраняется правовой нигилизм, поэтому сейчас при подготовке врача мы уделяем большое внимание экономике, менеджменту, госуправлению и праву. Эти знания у современного врача должны быть обязательно.

— Николай Николаевич, а чем Вас лично привлекла медицина? И чего из врачебной профессии Вам сейчас не хватает в должности ректора?

— Нам всем в жизни везет или не везет с учителями. Мне — везет. В 12 лет я начал заниматься спортом, и мой тренер по восточным единоборствам поделился со мной знаниями по восточной медицине. Я этим заинтересовался, и дальше все стало складываться: медицинское училище, университет, где снова мне встретился Учитель, с которым мы начали изучать центральную нервную систему, нейрохирургию. На следующем этапе жизни появился наставник в вопросах организации здравоохранения. Учителя меня провели по этой дороге.

А чего не хватает? Вы знаете, самое неприятное в работе руководителя медицинского университета — это выбор, который он должен сделать между клинической работой и организацией здравоохранения. Я дважды отходил от операционного стола, когда переходил на очередную руководящую должность. Когда пришел работать в вуз, понял, что надо делать окончательный хирургический выбор, осознанный и очень для меня болезненный. Что такое хирургия? К вам на операционный стол ложится человек, и для него не имеет значения, кто вы по должности: ректор или любой другой руководитель. Ему важно, чтобы вы были врачом, который каждый день лечит, оперирует, у кого поставленные руки и кто следит за всеми технологиями в своей специальности. Быть одновременно и в управлении, и в хирургии я не могу: быть посредственным врачом неприятно. Поэтому пришлось сделать необходимый выбор, который проходит почти каждый из нас, руководителей медицинских университетов.

25 марта / 2026

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.