Мы собираем cookies

«Желаемое состояние университета — это предмет совместного проектирования»

Интервью с директором Центра трансформации образования Школы управления Сколково Ольгой Назайкинской.

Справка о спикере:

Ольга Назайкинская — профессор бизнес-практики, автор исследований по лидерству и управлению изменениями в образовании, специализируется на изучении причин неудач и провалов трансформации. Академический директор программ «Школа ректоров», «Код образовательных программ» и других проектов Центра трансформации образования Сколково.

Телеграм-канал Ольги Назайкинской: t. me/olga_nazaykinskaya

Междисциплинарные вызовы, давление внешних запросов, искусственный интеллект — все это ставит университеты перед выбором: пытаться догнать будущее или проектировать его самим. Мы поговорили с Ольгой Назайкинской о том, почему трансформация университета — это реакция на серьезный внешний вызов, можно ли ей сопротивляться и чем это грозит. Отдельный разговор — о смыслах и показателях: можно ли жертвовать ценностями ради KPI, бывают ли полностью провальные трансформационные проекты и почему без амбиции, мечты и коллективного видения университет не сможет сформировать и воплотить в жизнь желаемый образ будущего.

«…университетам необходимо так действовать в образовании, в своих исследованиях, в реализации своей миссии, чтобы самим создавать будущее, а не пытаться его догнать или подстроиться под него».

— Ольга Леонидовна, в конце 2025 года Вы читали открытую визионерскую лекцию о будущем университетов в Южно-Уральском государственном университете. У Вас были внутренние споры о том, каким Вы реально видите дальнейшее развитие высшего образования, в процессе подготовки этого выступления?

— Говорить про будущее, особенно в думающей, размышляющей аудитории, — дело неблагодарное. Все равно не угадаешь, каким оно будет. Но именно в такой аудитории и важно про это говорить. Кто, как не университет, должен думать длинными лагами по 10, 20 и больше лет?

Готовясь к выступлению, я понимала, что люди всегда хотят услышать один правильный ответ, а его у меня точно не будет, потому что нет одного варианта развития событий. Для точного прогноза слишком много неопределенностей. Задача была, скорее, показать версии сценариев и их возможные комбинации. И самое главное — как считывать слабые сигналы, которые будут указывать на то, как разворачивается тот или иной сценарий, и как университету в каждом из случаев принимать решения.

Еще одна тема, о которой сегодня невозможно не говорить, — это технологическая повестка: разработка технологий, новые технологические уклады и, конечно же, искусственный интеллект. Для меня было важным показать, что при таком перекосе в сторону ИИ-технологии университет должен думать и о гуманитарной составляющей тоже, даже если это технический университет, сфокусированный на инженерии.

Наконец, важно было донести, что университетам необходимо так действовать в образовании, в своих исследованиях, в реализации своей миссии, чтобы самим создавать будущее, а не пытаться его догнать или подстроиться под него.

— Пересмотр роли и значения гуманитарного знания на фоне развития и распространения технологий — это тема для отдельного разговора, но все же хотелось бы ее затронуть по следам Вашей лекции в ЮУрГУ. Технологии сами по себе лишены смысла, по сути это просто «железо», смыслом их наделяют люди, создавая их из своих потребностей и стремлений, а это все уже область гуманитарного. Как Вы считаете, может ли в связи с этим измениться положение гуманитарных наук в высшей школе?

— Должно измениться: никто, кроме университетов, этим не займется, а без этого переосмысления мы никуда не выйдем и упремся в большие проблемы. К счастью, некоторые университеты уже начали этот путь. Знаю, что РНИМУ им. Н. И. Пирогова запускает у себя большой нестандартный социально-гуманитарный блок. Казалось бы — медицинский университет, но там переосмысливают эту сферу, выходят за рамки, потому что в целом меняется отношение к человеку, и это разговор уже далеко не только про медицину. ТюмГУ тоже серьезно размышляет над этим вопросом, несколько лет проводит у себя Гуманитарную неделю (междисциплинарная образовательная и дискуссионная площадка для осмысления актуальных гуманитарных вызовов. — Прим. ред.); Университет ИТМО — а это наши передовые университеты, которые активно занимаются IT-технологиями. Этим во многом и определяется их некоторая смелость, визионерство.

Я верю, что наши университеты-лидеры, и не только они, будут еще больше внимания уделять гуманитарной теме, потому что осознают ее важность и витальность.

— Вы сказали, что, готовясь к лекции, не могли обойти тему искусственного интеллекта. По этому поводу «резкий», по его собственным словам, прогноз высказал декан экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова Александр Аузан: «…полагаю, что в ближайшие три-пять лет этот „торфяной пожар“ (вызванный искусственным интеллектом) приведет к тому, что привычная нам система среднего и высшего образования будет сожжена. С экзаменами, зачетами, контрольными работами, домашними заданиями». Все будет превращено в систему, где нейросеть под ником «Студент» сдает экзамен нейросети под ником «Профессор». Так что же — сожжет ИИ систему высшего образования?

— В тех университетах, где не происходит генерации знаний, где нет подлинного дискурса, столкновения точек зрения и где есть только задача воспроизвести чужой материал, — там это уже происходит. Просто формально, естественно, никто не будет придавать это огласке, потому что вообще-то это подрыв доверия к университету. Но фактически это уже происходит в слабых вузах.

Несмотря на то, что у нас в стране высокое покрытие территорий интернетом, для людей, особенно в регионах, обращение к искусственному интеллекту пока не стало ежедневной практикой. У студентов с этим чуть получше, у преподавателей — сильно похуже. С какой динамикой они будут двигаться дальше, непонятно. Скорее всего, ИИ будет достаточно быстро распространяться в вузах. Собственно говоря, там, где происходит только трансляция чужого знания, не сильно большая разница будет с той ситуацией, что наблюдалась раньше, когда студенты скачивали рефераты из интернета и покупали на заказ дипломные и курсовые работы.

— Еще один вопрос — про вариативность сценариев будущего. На большой конференции Сбера о развитии образования в 2025 г. ректор Российской экономической школы А. Суворов на вопрос, что для него значит понятие «человек мыслящий», ответил: «Это человек с открытым взглядом на мир, готовый пересматривать свои представления о жизни и убеждения, если они не выдерживают столкновения с реальностью». С какими новыми условиями или обстоятельствами сегодня сталкиваются университеты, к которым они чаще всего оказываются не готовы?

— Для рефлексивных университетов это в первую очередь суровые междисциплинарные вызовы, то, что называется общественно значимыми задачами. У нас мало кто умеет работать с подлинной междисциплинарностью. Хотя, если посмотреть на показатели, доля научных статей, созданных в соавторстве специалистами из разных дисциплин, если не ошибаюсь, больше 30% от общего количества публикаций. Но это техническая характеристика, возникающая оттого, что внутри одной дисциплины авторы сослались на другую, а не потому, что вокруг междисциплинарной темы сформировались коллективы, чтобы вести эту работу совместно.

Второй вызов — это обучение взрослых, андрагогика и хьютагогика (андрагогика — это подход к обучению взрослых, основанный на их опыте, самостоятельности и практической мотивации; хьютагогика — подход, где человек сам определяет цели, траекторию и способы обучения. — Прим. ред.). Термин «педагогика» в этом контексте использовать некорректно, потому что это про обучение детей. Как и понятие «педагогический дизайн», он не отражает сути того, что я называю образовательной инженерией. Обучение взрослых основано на самообучении, на способности человека самостоятельно двигаться по образовательной траектории.

В русском языке словосочетание «педагогический дизайн» скопировано из английского, но у нас совершенно иное восприятие «дизайна». Это что-то про внешнее декораторство. Люди подспудно реагируют на это слово в привычном значении и считают, что педдизайн — это «переупаковка» обучения. В оригинале же «дизайн» означает инженерную работу, конструирование, проектирование, создание нового продукта по сути, а не только по форме.

Взрослые учатся по-другому, и вообще-то в этом процессе к ним надо относиться как к взрослым. Можно сколь угодно вести разговоры о том, что современные студенты более инфантильны. Но в какой момент они станут взрослыми, если к ним все время относиться как к детям, если не помещать их в ситуации взросления, если не определять для них зоны ближайшего развития? Они так никогда не вырастут. Вот этих образовательных подходов и методов у нас нет, потому что их не учат проектировать и конструировать ни в высшей школе, ни в аспирантуре.

Все вместе это приводит к усложнению объекта управления. Не в смысле его бюрократизации, а в том, что это управление становится нелинейным. Когда в университете запускается междисциплинарная исследовательская деятельность, для нее необходимо выстраивать коллективы и они должны по-разному работать. Когда появляется индивидуализация в образовании, в обучении взрослых в разных форматах, это тоже требует выбора разных ролей. Тогда уже недостаточно, чтобы сначала один преподаватель провел лекцию, потом другой провел семинар. В учебном процессе должна быть целая ролевая конструкция, внутри которой есть проектировщик образовательных решений, есть преподаватель-лектор, руководитель проектной работой, тот, кто может отслеживать динамику обучения студента, работать с его образовательным опытом. Это гораздо более сложный объект, и система управления по сложности должна быть ему адекватна, иначе она будет все время стремиться упростить этот объект.

«В процессе реализации трансформационного проекта может случиться подмена исходных замыслов, целей и содержательных изменений формальными показателями эффективности».

— Какие из этих вызовов, на Ваш взгляд, наиболее критичны и могут неожиданно аукнуться в процессе трансформации университета?

— Когда процесс трансформации уже запущен, чинить можно только организационную механику. Проверять, правильно ли задана структура, выстроены процессы, правильно ли подобраны финансовые, нормативные механизмы, корректно ли продуманы регламенты и положения.

Все основные сбои происходят до, на этапе проектирования. Мы проводили исследование о причинах провалов трансформационных проектов в университетах, анализировали, почему не получается, что сбоит, какие есть дефициты.

Ссылка на исследование

Я очень благодарна всем университетским командам, кто готов был в формате глубинных интервью поделиться проблемами, с которыми они столкнулись. Одним из выводов стало то, что команды не проводят диагностику готовности (зрелости) университета к трансформации перед стартом; ее можно оценивать по 5 шкалам, 5 направлениям. Диагностика нужна, чтобы вовремя понять зоны риска, определить, что требует больше подготовки, внимания, ресурсов. Часто этот этап пропускают.

В процессе реализации трансформационного проекта может случиться подмена исходных замыслов, целей и содержательных изменений формальными показателями эффективности. Это когда по дороге потеряли смысл и суть и начали работать на цифры. Это не значит, что не надо достигать поставленных целей, но за ними всегда должны стоять смыслы, которыми нельзя жертвовать, даже если вы понимаете, что на определенные показатели вы не выходите.

Остро стоит такая проблема, как отсутствие индивидуального подхода, я бы сказала — индивидуализированного внимания. Возникает соблазн придумать одно решение или процедуру на всех. А необходимо, наоборот, внимательнее относиться к человеческим устремлениям, целям, самоопределению. Понятно, почему с этим возникают сложности. Университет — огромная организация. Когда у вас 10−15 тысяч сотрудников и студентов, с каждым из них невозможно работать в индивидуальном формате. Но лидер может распространять эту культуру на этажи ниже, и тогда на каждом из них будет группа, с которой можно если не полностью в персонализированном подходе работать, то хотя бы придумать какую-то гибкость и вариативность — для разных групп и интересов. Если этого не происходит в университете, если работа с адекватной обратной связью игнорируется, то это потом обязательно аукнется во время трансформации. Потому что люди не присваивают себе эти изменения, это не их история, они не видят себя в этих процессах, их не учли, не включили в проектирование, никто по-серьезному не отнесся к их мнению. Все происходящее воспринимается как нечто, что меня никак не касается и нужно только начальству, и в результате приводит к провалу.

Артикулированное содержательное видение будущего университета — это не лозунг «Мы хотим в топ рейтинга» или «Стать самым конкурентоспособным университетом в нашем регионе». Это позиция, которую хочет занимать университет, его желаемое состояние, и люди должны быть обязательно включены в его проектирование.

«Не бывает полностью провальных проектов. В процессе их реализации университеты выходят на какие-то новые для себя практики и решения».

— Слово «провал», которое Вы используете применительно к неудачно реализованным трансформационным проектам, в русском языке имеет коннотацию сродни почти что катастрофе. Можно себе представить, что открытый разговор с командами из университетов о причинах их провала хоть и нужен, но все-таки неприятен. Нужно же честно проанализировать, почему у нас не получилось, и иметь определенную смелость, учтя все сделанные ошибки, пробовать снова.

Вы когда-нибудь наблюдали ситуацию, когда после трансформационного провала в университете говорят: «Мы пока не готовы к таким процессам, лучше мы продолжим работать, как всегда работали»?

— По поводу «провала» скажу, что на самом деле это была провокация с нашей стороны. Мы понимаем, что слово режет слух, звучит жестко, но намеренно не стали сглаживать и заменять его на «не совсем успешные практики». Давайте честно признавать: это — провал, у нас не получилось. Зрелость профессионального сообщества управленцев высшей школы разных уровней — ректоров, проректоров, других руководителей, кто берет на себя ответственность за какую-либо зону в университете, — определяется тем, что они могут не только рассказывать, какие они молодцы, но и честно разбирать, что не получается, рефлексировать по поводу своих практик и даже делиться этим. Подлинные академические исследователи всегда говорят, что провалившийся эксперимент или не подтвердившаяся гипотеза — это даже большая ценность, чем успех. Это нормальный процесс, без него никак. Не надо к провалам относиться как к драме. Конечно, надо стараться их не допускать, но если уж это случилось, с этим надо работать.

У провалившегося трансформационного проекта есть несколько дальнейших сценариев. Один из них — остановка, прекращение эксперимента, разбор и оценка причин с разных сторон. Сложность в том, что в академической среде пока нет такой культуры. Когда я спрашиваю в аудитории: «Когда вы в последний раз закрывали в университете какой-то проект?» — не потому даже, что он провалился, а просто потому что он выполнил свои задачи и закончился, — обычно все молчат.

Не бывает полностью провальных проектов. В процессе их реализации университеты выходят на какие-то новые для себя практики и решения. Нельзя их все полить черной краской и сказать, что все было проделано зря. Это ваш интеллектуальный капитал, с которым просто не все умеют работать. Используйте его, опишите эти практики — может быть, они точечно приживутся в университете.

Следующий шаг — выход на новый круг проектирования. Вы теперь сильнее, умнее, плюс ситуация наверняка изменилась.

Отдельно скажу о людях: они не должны быть обвинены во всех неудачах и чувствовать себя неудачниками. Это неправильно. Нужно дать шанс и сказать им, что все в порядке, двигаемся дальше.

Теперь возвращаюсь к вашему вопросу про нежелание университетов продолжать трансформацию после провала. Такие случаи были, и ни один из них ни к чему хорошему не привел. В университете не происходило разбора причин, там просто признавали, что не получается. Может быть, не готовы или идея выбрана не та. Как только университет, не разобравшись в ситуации, решал: давайте пока не будем пробовать снова, он очень быстро откатывался обратно. За полгода организацию было не узнать, ее состояние становилось еще хуже, чем было в исходной точке. Я, к огромному сожалению, наблюдала это не раз.

Есть еще вариант, когда, не разобравшись в причинах одного провала, университет запускает новую инициативу. Это бесполезно: вы пройдетесь по тем же самым граблям.

Вся эта история про то, что «мы не готовы», — она же изнутри происходит. Запрос на трансформацию поступает извне, и он никуда не пропадет, поэтому чем дольше вы будете ему противостоять, тем хуже будет для всего университета. Разрыв будет нарастать.

Один из немногих случаев, когда можно сказать, что коллектив действительно психологически не готов к изменениям, — если в университете происходит частая смена руководства и каждый новый ректор заявляет о намерении его трансформировать. Где-то даже появился карго-культ стратсессий, и этим словом называют любое совещание на три часа, после которого ничего не происходит. Выводить коллектив из этого состояния очень сложно. Проще работать с университетами, в которых никогда никаких вопросов развития не обсуждалось и люди спокойно всю жизнь делали свою работу.

«…трансформационные изменения — это всегда реакция на серьезный внешний вызов, требующая формулирования долгосрочных стратегических целей или амбиции, образа результата, а также пересборки или проектирования модели университета».

— А как именно оцениваются результаты трансформационного проекта: по системе «зачет/незачет», «провал» или «успех», «пятерка» или «двойка»?

— Есть разные типологии трансформационных изменений. Для сравнения можно привести три типа изменений. Первое — это улучшение, когда мы работаем над повышением качества, оптимизируем, приращиваем цифры. Это не требует пересборки модели деятельности и сложных изменений.

Второй тип изменений называют переходным: они затрагивают большие части университета, и их особенность в том, что конечное состояние предельно понятно и может быть описано в мельчайших подробностях. План перехода ясен, для его реализации есть множество инструкций, методичек — бери и делай.

А вот третий тип — трансформационные изменения — это всегда реакция на серьезный внешний вызов, требующая формулирования долгосрочных стратегических целей или амбиции, образа результата, а также пересборки или проектирования модели университета. Что значит проектировать модель? Это когда пересматриваются и появляются новые типы деятельности, процессов, процедур. А самое главное — это изменение представлений, поведения и культуры людей, работающих в университете и с университетом. Если это не меняется, никакие трансформационные изменения не реализуются.

Еще одна характеристика трансформации — работа с наследием, с тем, что университет оставляет, что меняет, от чего ему придется отказаться. Вы не можете помножить на ноль все, что у вас есть, выехать в чистое поле и там что-то новое делать. В таком случае это не трансформация, а предпринимательство, стартап и любые другие типы проектирования с нуля.

Сложность трансформационных изменений в университете связана с тем, что это специфическая организация, в которой есть несколько базовых процессов, большое количество заинтересованных сторон извне со своими требованиями и высокий уровень автономии внутри. Даже если кажется, что в университете все ходят строем, на самом деле вы не управляете тем, что делает преподаватель в аудитории или исследователь в лаборатории. Все это не позволяет применять к университету распространенный и абсолютно рабочий подход к управлению изменениями, который используется в корпоративном секторе. В бизнесе провал всегда означает недостижение поставленных целей. В академической среде все иначе. Поэтому мы выделили пять признаков провала трансформационного проекта конкретно в университете. Первый — несоответствие полученных результатов исходному видению или замыслу.

Второй признак провала — несогласованность интересов разных ключевых групп. Когда вначале кажется, что все одинаково понимают, что делать и строить, а по ходу, в процессе, выясняется, что каждый имел в виду что-то свое и у всех разные ожидания от проекта.

Следующее — это сохранение старых структур и политик. Мы вроде бы внедряем новое, но не хотим при этом менять кадровую, финансовую политику и прежние регламенты. По дороге все это осыпается.

Еще один признак провала — отсутствие культурных изменений: люди не меняют ни представления о том, что и зачем они делают, ни поведение. Все так же принимаются решения, те же процедуры, те же культурные нормы. Например, когда при трансформации воспроизводится старый формальный подход: не важно, что делаем, главное — как отчитаемся.

И, наконец, последнее — это неустойчивость изменений. Бывает, что лидер проекта уходит из университета и все останавливается и возвращается на круги своя, потому что не инсталлируется, не превращается в норму, не фиксируется нормативными, финансовыми решениями и процедурами.

«Кризисная история не всегда хорошо работает вдолгую. Должна еще появиться амбиция, мечта, замысел какой-то про себя — каким университетом мы хотим быть».

— Мы говорим о том, что потребность в трансформации возникает как ответ на мощный внешний вызов. Как тогда быть университету, если меняться надо, но заходить в этот процесс пока особо не с кем — команда изменений еще не сформирована? Как собирать людей вокруг идеи изменений, учитывая ее непривлекательность для многих?

— Это нормально, когда люди сопротивляются идее трансформации и вообще изменений. Сопротивление снижается, когда понимают три базовых вопроса: зачем, что и как. А для этого надо собирать людей и обсуждать с ними эти три вопроса или проектировать совместно, приглашать их в эту работу. Представить свои основания — почему вам как руководству кажется, или вы считаете, что меняться надо. Показать, какие требования предъявляет университету внешний контекст, среда и как мы на них пока не отвечаем.

Кризисная история не всегда хорошо работает вдолгую. Должна еще появиться амбиция, мечта, замысел какой-то про себя — каким университетом мы хотим быть. Надо сильно захотеть в космос полететь, понимаете? Иногда мы начинаем двигаться от проблемы, а иногда у нас появляется мечта, и тогда мы фиксируем, как мы сейчас ей не соответствуем. В этом и будет ответ на вопрос «Зачем?». Людям это должно стать очевидно.

Обычный преподаватель часто наблюдает в университете только то, что лично у него вызывает неудобство в работе: отчетность, недостаточно мотивированные студенты, начальство все время что-то требует. Вряд ли сотрудники массово и постоянно анализируют финансовое состояние организации или видят ее перспективу на 3−5 лет. Поэтому надо доводить до каждого: какое к ним лично все это имеет отношение. Что они не на начальство работают и не на какой-то абстрактный университет. Почему эта история с мечтой и амбициями должна захватывать людей? Как они могут себя в ней увидеть, реализоваться, в том числе в новых карьерных траекториях? Желаемое состояние университета — это предмет совместного проектирования.

«Один из самых ярких страхов для академического сообщества, о котором никто никогда не скажет вслух, — это страх некомпетентности».

Тревожность возникает в коллективе, когда нет понимания, как это все будет происходить. Люди переживают: «Нас уволят?», «Мы начнем работать намного больше?» или «Опять соберемся, поговорим и ничего не изменится». Дальше вокруг этого разворачивается много других страхов, что тоже нормально. Один из самых ярких страхов для академического сообщества, о котором никто никогда не скажет вслух, — это страх некомпетентности. Преподаватели слушают про то, как надо менять учебный процесс или пересобирать образовательные программы, и зачастую сопротивляются этому из ощущения, что они так не смогут, и из страха, что все вокруг увидят, что они не справились. А это же собственная дисквалификация и потеря статуса.

Ни в коем случае нельзя думать, что люди не хотят включаться, потому что они ленивые или им безразлично. Это совершенно не так. Значит, вы как руководитель не попадаете в них, вы не понимаете их опасений и не хотите тратить время и силы на то, чтобы их прояснить и вместе проектировать решения, которые будут снимать эти страхи.

Когда проект уже есть и надо складывать конкретную команду, важно, чтобы все ее участники разделяли единое видение — куда мы идем, зачем это все и что мы вместе строим. Иначе вы закладываете мину замедленного действия, которая потом может разметать всю команду.

Также очень важно начать с функциональной карты, с определения, какие функции должны присутствовать в проекте, и затем под них делать командную сборку. В противном случае вы можете собрать группу воодушевленных, мотивированных и старательных сотрудников, но половина функционала для проекта у вас будет не закрыта.

— Без единого видения, очевидно, возникает еще один риск. В сильной команде у каждого участника могут быть собственные внутренние амбиции, и, если нет общего фокуса и понимания, куда мы идем, могут возникать в том числе разрозненные центры влияния.

— Есть такой риск. Смотрите, это так не работает, что вы сложили видение и все согласились его разделять. Это всегда совместное проявление. У вас может быть какая-то гипотеза, эскиз, версия, и вы начинаете вовлекать людей как раз в то, чтобы вместе с ними это все доконструировать. Если они вместе с вами проектируют это видение, тогда оно разделяется всеми участниками, тогда каждый присваивает его себе. Если этот этап пропущен, то потом начинаются столкновения интересов, появляются личные идеи, выясняется, что каждый трактовал это видение по-своему.

— Насколько, на Ваш взгляд, оправданно привлекать в университетскую команду изменений управленцев из других сфер, не из образования? Какие возможности это дает и какие риски несет?

— Очень важно, чтобы университет обогащался другими практиками, культурой, опытом извне. Не обязательно из бизнеса или госсектора. Из других университетов люди должны приходить.

Сама по себе идея с привлечением управленцев из других сфер хорошая, но исполнение ее часто бывает хуже некуда. Речь идет о ситуации, когда на базовые процессы, особенно связанные с образованием и исследовательской деятельностью, назначаются люди, которые не имеют никакого отношения к этим вопросам. Человек должен профессионально разбираться в объекте управления, иметь опыт работы в исследовательской организации, в научном институте. Он может даже работать в бизнесе, но всю жизнь заниматься разработками, инженерией и взаимодействовать с исследовательскими коллективами в университетах, он должен быть в материале и понимать, что это за деятельность.

А вот что касается обеспечивающих, или сквозных, процессов — кадров, финансов, маркетинга, инфраструктуры и так далее, — тут неплохо работают профессионалы из других типов организаций. Но при одном условии: если они готовы разбираться в специфике университета и адаптировать к ней свои подходы.

«Умение работать с многообразием системы — сложнейшая компетенция, но как только она осваивается, вы начинаете совершенно по-другому управлять университетом».

— Тогда завершающий вопрос такой. Какая управленческая компетенция сегодня становится для ректора или проректора ключевой и при этом пока недооценена?

— Не сегодня, а уже вчера была нужна, но все еще недооценена и неочевидна — это системность и способность удерживать несколько контекстов одновременно. Проще говоря, умение работать со сложностью. Университет как целостный объект сам по себе очень сложен, а над ним есть еще множество контекстов, вызовов, требований. Нельзя из этого множества выхватить пару приоритетов и определить, что они главные и за них надо держаться, потому что про это министр в недавнем интервью сказал или губернатор на совещании заявил. Умение работать с многообразием системы — сложнейшая компетенция, но как только она осваивается, вы начинаете совершенно по-другому управлять университетом.

Другой важный момент — это готовность к индивидуализированному подходу к людям, с которыми вы работаете. Видеть в них не группу, не массу сотрудников или персонал, а на самом деле учитывать их устремления, представления, работать с этим как с потенциалом и транслировать эту культуру дальше.

17 февраля / 2026

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.