«Цифровые сервисы в действии: от интеллектуальной собственности до международных грантов»

Интервью с ректором Национального исследовательского Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарёва Дмитрием Глушко.

Как университет может выйти на новый уровень управления наукой и образованием с помощью цифровых инструментов? Как оцифровка открывает доступ к международным грантам, защищает интеллектуальную собственность и упрощает взаимодействие внутри научного сообщества? На эти и другие вопросы отвечает ректор МГУ им. Н. П. Огарёва.

«Динамика позитивная ровно там, где есть молодежь».

— Дмитрий Евгеньевич, рады снова с Вами пообщаться о развитии высшего образования. На этот раз по такой узкоспециальной теме, как цифровая трансформация научной деятельности в исследовательском университете. У МГУ им. Н. П. Огарёва в этом вопросе интересный опыт, университет стал финалистом отбора лучших практик участников программы «Приоритет-2030» в соответствующем треке.

Начнем с того, что Вы считаете точкой сборки всех научно-исследовательских структур в университете: лабораторий, центров трансфера технологий и так далее?

— В любой организации ключевой точкой сборки являются конкретные люди. Структуры могут называться как угодно, но гораздо важнее, кто в них работает и управляет процессами.

В МГУ им. Н. П. Огарёва управлением научной деятельности занимаются два подразделения в ведении проректора по научной деятельности: департамент науки и технологий и департамент инноваций.

Департамент инноваций занимается охраной и защитой интеллектуальной собственности не только вуза, но и предприятий реального сектора экономики, а также трансфером технологий и отбором проектов, которые дальше либо уходят в стартапы либо предлагаются индустриальным партнерам, формированием команд под запрос заказчиков.

Важнейшим направлением деятельности департамента стала работа с интеллектуальной собственностью. Команда, которая ее ведет, считается лучшей в университетской среде и сильнейшей в стране в вопросах охраны и защиты интеллектуальной собственности и авторского права.

В кооперации с департаментом инноваций работает департамент науки и технологий, его задача — сопровождать инициативные команды, которые выходят на научные гранты, и подбирать внутри университета людей с разных факультетов, лабораторий, которые могли бы решить сложную прикладную задачу для конкретного заказчика.

Мы достаточно хорошо научились работать в этом направлении. В 2021 году у нас было два выигранных гранта РНФ, сейчас — 20; к концу 2024 года, уверен, появится еще несколько. За два года рост в 10 раз — это крайне существенно, и важнейшую роль в этом сыграли как раз упомянутые ранее два подразделения. Главным образом им удалось раскачать молодые университетские коллективы на то, чтобы они поверили в себя, в возможность того, что они могут выиграть федеральное финансирование или грант от предприятия — не за счет лоббизма, а благодаря своему опыту, амбициям, кооперации с производствами.

В 2024 году мы впервые опробовали меры поддержки, которые позволяют молодым исследователям понять, что они, во-первых, в университете нужны персонально: как личности, как ученые, а во-вторых, что они смогут здесь развиваться через реализацию прикладных проектов, востребованных на рынке, с пониманием перспективы окупаемости средств, и что они смогут зарабатывать деньги.

У нас есть внутренняя система научных грантов, в этом году мы распределили по ней 17 миллионов рублей на 7 проектов. Впервые запустили и будем повторять в следующем году собственную докторскую стипендию в размере 80 тысяч рублей на последний год подготовки докторской диссертации для молодых исследователей и защиты в течение года.

Всё вместе это дало существенные финансовые результаты для университета: два года назад по общей науке мы зарабатывали 160 миллионов рублей, в этом году выйдем под 380 000, и из них 180 000 — это чистая наука под предприятия. Динамика позитивная ровно там, где есть молодежь.

— С какого момента Вы признали, что в университете запущена и реализуется цифровая трансформация?

— Переломный момент случился, когда я пришел в университет после работы в федеральном Минпросвещении в период пандемии, как раз тогда, когда мы все поняли, что имеющиеся цифровые инструменты либо совсем не работают, либо малоэффективны. В университете сильная внутренняя команда айтишников, которая создала хорошо работающую единую информационную систему для организации образовательного процесса.

Цифровая трансформация в вузе началась задолго до моего прихода, и моя задача как ректора состояла в том, чтобы сохранить команду, способную создавать конкурентные продукты, особенно в 2022 году, когда многие ИТ-специалисты начали уезжать из страны или перешли на удаленку.

Сегодня, помимо единой электронной образовательной среды, у нас работают 130 внутренних сервисов, и мы продолжаем их наращивать и учимся извлекать максимум пользы от их применения.

— Для поддержки научных исследований у Вас используется отдельная платформа или всё ведется в одной системе?

— Наша единая информационная система включает в том числе ориентир на исследовательскую и инновационную деятельность, в первую очередь для накопления массива данных о проводимых научных исследованиях. Цифровая среда со множеством сервисов помогает сократить рутинные процессы, связанные с документацией, исключить излишние операции и согласования.

Для научной деятельности система подбирает перспективные НИОКР, в ней есть сервисы, позволяющие мониторить внутреннюю информацию о коллективах, тематике исследований, опыте, публикациях для того, чтобы можно было сформировать внутреннюю кооперацию. Мониторинг ведется и по внешнему контуру, чтобы видеть, с кем мы состоим в партнерских отношениях, в какие консорциумы включены, с какими научными организациями и коллективами общаемся и могли бы эффективно реализовать совместный проект. Кроме того, это еще и поиск потенциальных партнеров.

Недавно на совещании в Минобрнауки обсуждалось еще одно важное направление цифровизации — бюджетирование внутреннего университета, которое тоже разрабатывается как внутренний сервис и позволяет более четко понимать движение финансовых потоков и эффективность их использования.

Другая болевая точка для всех бюджетных организаций и для университетов в особенности — организация закупочной деятельности в интересах научно-исследовательских работ. Это касается закупки лабораторного оборудования, расходных материалов, которые всегда нужны вовремя, в нужном количестве и именно те, что заказали.

Весь этот набор проблематик мы пытаемся решить с помощью наших цифровых сервисов.

— А дальше у Вас какие планы по развитию среды? Что еще нужно для ее совершенствования: люди, деньги, оборудование?

— Люди важнее всего. Мы мотивируем сотрудников к тому, чтобы они учились работать с цифровыми сервисами и понимали возможности, которые те предоставляют. Это, пожалуй, главная проблема развития и повышения цифровой культуры исследователей. И, кстати, возраст не всегда определяет степень открытости новым технологиям. Люди по-разному подходят к цифровым инструментам, с разной степенью доверия и вовлеченности.

Еще важна актуализация и объективность информационного массива внутри университета для своевременного принятия решений. В цифровом пространстве даже внутри одной организации может быть собрана масса непроверенной информации, поэтому не ко всему там можно относиться с полным доверием.

— Вы отметили, что цифровая культура исследователей может формироваться и проявляться по-разному, независимо от их возраста, опыта, статуса в университете. Повлияли ли цифровые новшества, о которых Вы рассказываете, на то, как ученые коммуницируют друг с другом, как обмениваются знаниями, отразилось ли это на культуре общения внутри университета и с внешними партнерами?

— Повлияло и очень сильно, причем влияние этих инструментов на объемы науки можно измерить в рублях. У нас есть сервис подачи заявок на оформление результатов интеллектуальной деятельности, сервис планирования ключевых показателей в плановом задании для каждого научно-педагогического сотрудника и сервис мониторинга и выполнения НИОКР, которые мы реализуем. Все эти инструменты активно используют руководители наших подразделений: заведующие кафедрами, директора институтов.

Существенно облегчает коммуникацию внутри университета возможность проведения видеоконференций, внутренние мессенджеры. Многие конференции сейчас проходят в гибридном формате, и мы можем позволить себе значительно сократить расходы для участия в нужных нам, интересных научных мероприятиях, приглашать на них студентов.

— Появились ли в связи с этим какие-то новые требования к навыкам сотрудников? К примеру, если есть возможность поучаствовать в международной конференции, то ученому явно пригодится знание иностранного языка, чтобы выступать или общаться с исследователями из других стран.

— К нам на днях приезжала большая делегация из Индии во главе с ректором партнерского университета, где, к слову, обучаются 120 тысяч студентов. Коллеги знакомились с инфраструктурой МГУ им. Н. П. Огарёва, посетили полтора десятка наших лабораторий, и меня порадовало, что практически всё общение с ними шло на английском языке без переводчика. И заведующие лабораториями, и наши молодые исследователи, студенты, аспиранты, магистры свободно говорили с зарубежными гостями.

Мы обсуждаем цифровые сервисы, но иностранный язык — точно такой же по сути цифровой инструмент, который крайне важен для реализации проектов. Недавно коллеги из китайского университета рассказывали мне, что у них специальность переводчика становится неактуальной, они начинают закрывать у себя отдельные направления магистратур по изучению португальского, испанского, немецкого, французского языков, потому что сегодня владеть иностранным языком нужно точно так же, как уметь работать на компьютере, и нужно уметь коммуницировать с людьми.

Цифровые сервисы, вроде видеоконференций, с одной стороны, облегчают общение, а с другой — требуют сразу же прямого контакта, чтобы не тратить время на искажение смыслов. Опять же, мы с нашими индийскими коллегами успешно подали уже три заявки на научный грант ровно потому, что очень быстро промониторили их результаты по интересующим нас проектам, проанализировали их бэкграунд и пришли к выводу, что готовы подаваться вместе. Это стало возможным благодаря в том числе знанию языка и умению общаться на нем с партнерами.

«У всех наших российских партнеров также есть запрос на защиту технологии или продукта».

— Как цифровая трансформация может способствовать коммерциализации разработок университета?

— Один из первых вопросов, который мы всегда обсуждаем с нашими иностранными партнерами перед тем, как опубликовать статью, — нужно всё, о чем мы пишем, запатентовать. Наш цифровой сервис оформления результатов интеллектуальной деятельности позволяет сделать это быстро и при этом защитить свои идеи, патенты, лицензии, авторские права.

У всех наших российских партнеров также есть запрос на защиту технологии или продукта. Когда мы предлагаем им, к примеру, разработанный нами новый строительный материал, они сразу же уточняют: чем он защищен, какие риски финансового ущерба существуют для него. Цифровой сервис помогает оперативно ответить на эти вопросы.

Результат мы видим по прогрессу в получении роялти за наши используемые лицензионные договоры. Если два года назад у нас было заработано порядка 200 тысяч рублей, то в этом году мы выйдем на 3 миллиона. Конечно, и это пока немного, задача выйти на 100 миллионов, и, я думаю, мы это сделаем через несколько лет.

— Откуда университет привлекает исследователей для своих научных структур? Предположу, что большинство из них ваши выпускники. Насколько для Вас важно приглашать к себе ученых из других организаций?

— В этом направлении нам нужно работать еще активнее, чем мы и занимаемся сейчас. У нас есть несколько приглашенных ученых высокого уровня, в том числе руководители федеральных научных учреждений, кто является нашими совместителями и привлеченными научными сотрудниками для реализации конкретной тематики.

В основном же у нас работают выращенные самими университетом научные сотрудники. Этому способствует в первую очередь наличие интересных, перспективных, амбициозных научных тематик и две молодежные лаборатории. Одна из них только формируется, а вторая, химическая лаборатория в области водородной энергетики, работает три года и уже показала свою эффективность. Более того, она себя уже окупила и позволила нам привлечь 22 новых исследователя. Это наша университетская молодежь, которая перешла к нам в аспирантуру. Уверен, через два–три года эти молодые исследователи будут распределены в другие научные коллективы и подразделения, в частности, в биотехнологический центр и на факультет биологии и биотехнологии.

«Сегодня создано множество цифровых сервисов, но эффективность их использования пока не достигла и половины ресурсной возможности».

— По Вашим оценкам, какие научные направления в наибольшей степени выигрывают от цифровизации в университете?

— Вообще все. Сегодня создано множество цифровых сервисов, но эффективность их использования пока не достигла и половины ресурсной возможности.

— Можно ли говорить о том, что цифровая трансформация влияет на скорость проведения научных исследований?

— Скорость больше важна для принятия управленческих решений. Любое предприятие-партнер, определяя свою проблемную зону, ждет быстрого решения или хотя бы ответа на вопрос, способны ли мы решить их задачу, и если да, то за какую единицу времени, за какую стоимость и какими ресурсами.

Внутри университета это тоже важно. Мы недавно обнаружили, что один из наших институтов проводил клинические исследования препарата, не предполагая, что этим же занимается другой наш институт. Оказалось, что между нашими собственными подразделениями есть посредник, которого мы выявили за счет анализа данных цифровой среды и благодаря этому сумели исключить ненужные звенья, снизили издержки.

— Завершая тему цифровой трансформации научной деятельности, хотелось бы с Вами обсудить трудности, которые возникают в процессе. В особенности, как университету обеспечивать безопасность своих данных. Цифровые сервисы существенно оптимизирует процессы внутри организации, но это не отменяет их уязвимости и рисков того, что в один момент система может дать сбой. Интересно Ваше рассуждение, насколько уверенно университеты себя ощущают в плане безопасности сохранения цифровых данных.

— Я уверен в наших разработчиках, которые поддерживают всю цифровую среду университета, и вместе с тем испытываю некоторую тревогу, связанную с тем, что мы работаем в конкурентной среде. В ходе решения сложных задач по развитию IT-систем в университете растут и сами их исполнители. Когда такой специалист вырастает до определенного уровня, у него расширяется воронка возможностей, и, скажем, зарплата в 120 тысяч рублей в Саранске его уже не будет устраивать, он понимает, что теперь его компетенции стоят 350 000. При этом он может их получать, работая на удаленке. Поэтому ключевые проблемы с защитой и безопасностью данных возникают там, где не складывается системная работа с коллективом.

Цифровая сфера очень чувствительная. Люди, которые там работают, многое о работе системы держат у себя в голове, и если не относиться к ним бережно, с уважением, они будут уходить из организации потоком, унося с собой ценнейшие знания. Именно эта сменяемость ИТ-специалистов, особенно частая, открывает самые большие болевые окна, в которые можно пропустить удар.

Хороший специалист неизбежно вырастет и однажды захочет уйти, какие бы условия мы ему ни создавали. Таких специалистов хантят буквально на пороге университетов Москвы, Санкт-Петербурга или Казани. Какое здесь может быть решение? Мы думаем создать собственную систему дублеров для действующих сотрудников из числа наших студентов выпускных курсов, магистров и аспирантов, создавать для них возможности роста.

В целом, кадровая стратегия в регионе сегодня сводится к тому, что когда ты находишься среди больших индустриально емких конкурентов, среди множества предприятий с высокой заработной платой, и при этом она ниже, чем в соседних субъектах, ты должен быть готов к трансферу своих специалистов в другие организации. У тебя должна быть выстроена конкурентная линейка из числа тех, кто придет следом. Я понимаю, что в своего будущего работника, который сменит текущего, надо вложиться сейчас, чтобы через два года он был готов к выполнению своих задач.

Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова

Материал подготовлен редакцией информационно-аналитического портала «Ректор говорит!». При копировании ссылка на портал «Ректор говорит!» обязательна.

[ Рассылка ]

Каждую неделю — новый материал

Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.