Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Отправляя форму, вы принимаете условия политики конфиденциальности.
Обучение человека — это гуманитарная технология
Интервью с начальником управления по работе с персоналом «Татнефть» Андреем Глазковым.
«Ректор говорит!» продолжает цикл интервью с представителями крупного бизнеса, активно участвующего в развитии высшего образования и подготовке специалистов. Сегодняшний разговор — с Андреем Глазковым, начальником управления по работе с персоналом «Татнефть», одной из крупнейших российских нефтяных компаний.
Обсуждаем, как личная вовлеченность топ-менеджмента в образовательные проекты сочетается с институциональными механизмами; почему вузы не всегда готовы к содержательным изменениям и это мешает партнерству с бизнесом; почему назрела потребность в запуске передовых гуманитарных школ и как связаны образование и экономика благополучия.
Обсуждаем, как личная вовлеченность топ-менеджмента в образовательные проекты сочетается с институциональными механизмами; почему вузы не всегда готовы к содержательным изменениям и это мешает партнерству с бизнесом; почему назрела потребность в запуске передовых гуманитарных школ и как связаны образование и экономика благополучия.
«Нам нужны не только инженеры будущего, но и ученые, которые способны двигаться дальше — заходить в междисциплинарность, интердисциплинарность, в командную работу, умеют правильно мечтать и воплощать эти мечты благодаря современным достижениям науки».
— Андрей Александрович, мы рады продолжить цикл интервью с представителями индустрии, с которыми университеты реализуют большие совместные проекты. Экспертиза компании «Татнефть» особенно ценна тем, что у вас создается целая образовательная экосистема. Расскажите, пожалуйста, о ней подробнее.
— В прошлом году «Татнефть» отметила 75 лет своей истории. За эти годы компания, которая изначально занималась только добычей нефти, значительно выросла и сегодня реализует больше 20 бизнес-направлений со сквозной синергией. При этом вопросы образования, его развития, науки исторически всегда были связаны с деятельностью компании.
Наш Центр подготовки кадров на протяжении 70 лет готовит специалистов рабочих профессий. Сегодня в линейке больше 250 программ. Параллельно здесь же в 1950-е был открыт филиал Губкинского университета, позже появился Альметьевский нефтяной институт, ныне Высшая школа нефти. По сути у нас сохранена советская практика концентрировать в одном месте добычу, подготовку кадров, науку и создание новых технологий, которые потом тиражируются в отрасли на всю страну, как в свое время это происходило при освоении Сибири.
На разных исторических этапах компания участвовала в поддержке образовательных учреждений. Но если в постсоветский период, 15−20 лет назад, запросы от системы образования в основном касались материальной помощи — сделать ремонт, купить станки, то начиная с 2017—2018 гг. стало понятно, что мы должны вкладываться не только в инфраструктуру. Бизнесу важно глубоко участвовать в процессах подготовки специалистов, в правильной постановке цели: кого и для чего мы готовим, на какие задачи будущего — в первую очередь для того, чтобы мы не переучивали кадры, чтобы они приходили в компанию и сразу в бой. Это касается в том числе рабочих профессий. У нас пять программ «Профессионалитета». Начиная с третьего курса практически все наши целевики по разным направлениям подготовки уже работают, к моменту выпуска имеют 1−1,5 года стажа и приходят к нам опытными рабочими.
Аналогичную историю мы начали реализовывать на системной основе в программах высшего образования и уже видим первые результаты. Цель — подготовить выпускников, которые не просто включатся в решение текущих задач, а будут участниками решения задач будущих, перспективных.
Нам нужны не только инженеры будущего, но и ученые, которые способны двигаться дальше — заходить в междисциплинарность, интердисциплинарность, в командную работу, умеют правильно мечтать и воплощать эти мечты благодаря современным достижениям науки. Для этого мы строим экспертный научный трек.
Второй аспект, почему мы глубоко занимаемся образовательным, воспитательным, научно-исследовательским процессами, — это важный компонент формирования нужных нам компетенций. Их иногда называют универсальными, но у нас они считаются общекорпоративными. Качественно сформированные софты позволяют выпускникам быть активными работниками, которые встроены в жизнедеятельность компании и воспринимают ее не просто как место, где по результатам они получают заработную плату. «Каждая моя выполненная задача — это шаг в будущее, я тоже его приближаю» — вот это должно быть заложено в специалисте еще в период обучения.
Несколько лет назад мы в очередной раз делали апгрейд нашей миссии, с учетом появившейся образовательной экосистемы, в которую включены детские сады, школы, ссузы, вузы, послевузовское и дальнейшее образование на протяжении всей жизни. Как мы говорим — от утробы матери до бюста на Аллее Славы. В результате у нас появилась качественно обновленная миссия: «Вместе создаем энергию жизни и новые решения для устойчивого будущего». Здесь каждое слово значимо. Энергия жизни — это те множества решений, которые мы принимаем, создавая уникальные продукты и услуги в рамках группы «Татнефть». Но это же и про учебно-воспитательный и образовательный процесс, в котором мы не просто заказчики, а соучредители, акторы. Мы хозяйствующий субъект, и основная наша задача — максимальное получение прибыли и рост капитализации. С другой стороны, эта максимизация усилий и результативность помогают нам инвестировать в социальную сферу, не только деньгами, но и временем топ-менеджеров, руководителей, работников, вкладываться в совершенствование и развитие подшефных образовательных учреждений и программ.
— В прошлом году «Татнефть» отметила 75 лет своей истории. За эти годы компания, которая изначально занималась только добычей нефти, значительно выросла и сегодня реализует больше 20 бизнес-направлений со сквозной синергией. При этом вопросы образования, его развития, науки исторически всегда были связаны с деятельностью компании.
Наш Центр подготовки кадров на протяжении 70 лет готовит специалистов рабочих профессий. Сегодня в линейке больше 250 программ. Параллельно здесь же в 1950-е был открыт филиал Губкинского университета, позже появился Альметьевский нефтяной институт, ныне Высшая школа нефти. По сути у нас сохранена советская практика концентрировать в одном месте добычу, подготовку кадров, науку и создание новых технологий, которые потом тиражируются в отрасли на всю страну, как в свое время это происходило при освоении Сибири.
На разных исторических этапах компания участвовала в поддержке образовательных учреждений. Но если в постсоветский период, 15−20 лет назад, запросы от системы образования в основном касались материальной помощи — сделать ремонт, купить станки, то начиная с 2017—2018 гг. стало понятно, что мы должны вкладываться не только в инфраструктуру. Бизнесу важно глубоко участвовать в процессах подготовки специалистов, в правильной постановке цели: кого и для чего мы готовим, на какие задачи будущего — в первую очередь для того, чтобы мы не переучивали кадры, чтобы они приходили в компанию и сразу в бой. Это касается в том числе рабочих профессий. У нас пять программ «Профессионалитета». Начиная с третьего курса практически все наши целевики по разным направлениям подготовки уже работают, к моменту выпуска имеют 1−1,5 года стажа и приходят к нам опытными рабочими.
Аналогичную историю мы начали реализовывать на системной основе в программах высшего образования и уже видим первые результаты. Цель — подготовить выпускников, которые не просто включатся в решение текущих задач, а будут участниками решения задач будущих, перспективных.
Нам нужны не только инженеры будущего, но и ученые, которые способны двигаться дальше — заходить в междисциплинарность, интердисциплинарность, в командную работу, умеют правильно мечтать и воплощать эти мечты благодаря современным достижениям науки. Для этого мы строим экспертный научный трек.
Второй аспект, почему мы глубоко занимаемся образовательным, воспитательным, научно-исследовательским процессами, — это важный компонент формирования нужных нам компетенций. Их иногда называют универсальными, но у нас они считаются общекорпоративными. Качественно сформированные софты позволяют выпускникам быть активными работниками, которые встроены в жизнедеятельность компании и воспринимают ее не просто как место, где по результатам они получают заработную плату. «Каждая моя выполненная задача — это шаг в будущее, я тоже его приближаю» — вот это должно быть заложено в специалисте еще в период обучения.
Несколько лет назад мы в очередной раз делали апгрейд нашей миссии, с учетом появившейся образовательной экосистемы, в которую включены детские сады, школы, ссузы, вузы, послевузовское и дальнейшее образование на протяжении всей жизни. Как мы говорим — от утробы матери до бюста на Аллее Славы. В результате у нас появилась качественно обновленная миссия: «Вместе создаем энергию жизни и новые решения для устойчивого будущего». Здесь каждое слово значимо. Энергия жизни — это те множества решений, которые мы принимаем, создавая уникальные продукты и услуги в рамках группы «Татнефть». Но это же и про учебно-воспитательный и образовательный процесс, в котором мы не просто заказчики, а соучредители, акторы. Мы хозяйствующий субъект, и основная наша задача — максимальное получение прибыли и рост капитализации. С другой стороны, эта максимизация усилий и результативность помогают нам инвестировать в социальную сферу, не только деньгами, но и временем топ-менеджеров, руководителей, работников, вкладываться в совершенствование и развитие подшефных образовательных учреждений и программ.
— Чтобы был понятен уровень погруженности, поясните, пожалуйста, кто из топ-менеджмента компании непосредственно курирует вашу образовательную экосистему?
— Главным актором и драйвером является генеральный директор «Татнефть» Наиль Ульфатович Маганов. Это уникальный прецедент, когда на еженедельной основе руководитель такого уровня, при условии безумной занятости во всех экономических и политических процессах крупнейшей компании, уделяет время на обсуждение вопроса о том, как у нас движется проект образовательной экосистемы.
На протяжении 10 лет мы вкладывались сначала в детские сады, в развитие педагогов. Потом пошли в начальную школу, в среднюю, сделали несколько профильных учреждений: инженерный и гуманитарный лицей. Идею о непрерывности и бесшовности образования, которую широко озвучили в 2023 г., мы начали изучать и пытаться реализовывать как сквозную историю еще 8 лет назад.
В рамках большого проекта «Цифровой паспорт учащегося» у нас накапливается рекомендательная система для педагогов, родителей, школьников, которая может подсказать, как ребенку дальше двигаться в обучении, на что обращать внимание. Разрабатываем собственные методики, потому что во ФГОС много написано того, что по факту не реализуется, и акцент смещен в предметную часть. Для нас же важно еще и развитие универсальных компетенций, их правильное оценивание, поддержка и направление обучающегося, создание условий для его реализации.
— Главным актором и драйвером является генеральный директор «Татнефть» Наиль Ульфатович Маганов. Это уникальный прецедент, когда на еженедельной основе руководитель такого уровня, при условии безумной занятости во всех экономических и политических процессах крупнейшей компании, уделяет время на обсуждение вопроса о том, как у нас движется проект образовательной экосистемы.
На протяжении 10 лет мы вкладывались сначала в детские сады, в развитие педагогов. Потом пошли в начальную школу, в среднюю, сделали несколько профильных учреждений: инженерный и гуманитарный лицей. Идею о непрерывности и бесшовности образования, которую широко озвучили в 2023 г., мы начали изучать и пытаться реализовывать как сквозную историю еще 8 лет назад.
В рамках большого проекта «Цифровой паспорт учащегося» у нас накапливается рекомендательная система для педагогов, родителей, школьников, которая может подсказать, как ребенку дальше двигаться в обучении, на что обращать внимание. Разрабатываем собственные методики, потому что во ФГОС много написано того, что по факту не реализуется, и акцент смещен в предметную часть. Для нас же важно еще и развитие универсальных компетенций, их правильное оценивание, поддержка и направление обучающегося, создание условий для его реализации.
«Обучение становится органичной частью жизни, культуры компании, как и убеждение в том, что мы должны вкладываться в образовательную систему».
— Что, если когда-нибудь, со временем, компанию возглавит другой руководитель, который посчитает, что вся эта экосистема — непрофильный актив? Насколько устойчива текущая образовательная политика?
— В компании построена система, которая не зависима от воли одного лишь генерального директора. Ее стандарты и процедуры являются неотъемлемой частью жизни компании. У любого другого руководителя иного пути не будет, кроме как продолжать ее развивать. Это первое.
Второе: через обучение и развитие действующих работников создается резерв управленцев. Это наша ценность, часть ДНК компании. Более того, руководители должны быть участниками продвижения идей образования, выступать как лекторы, эксперты. У нас топ-менеджмент обучается каждый квартал, программу Executive MBA полностью прошли все. Дальше это уже каскадируется на уровни ниже.
Обучение становится органичной частью жизни, культуры компании, как и убеждение в том, что мы должны вкладываться в образовательную систему. Все это тоже является определенной гарантией того, что даже при смене первого лица нашей «ракете» уже тяжело будет свернуть с этой траектории, потому что огромная часть управленцев взаимосвязанных структур понимают, зачем нам всем это надо, что это вклад в будущее.
— В компании построена система, которая не зависима от воли одного лишь генерального директора. Ее стандарты и процедуры являются неотъемлемой частью жизни компании. У любого другого руководителя иного пути не будет, кроме как продолжать ее развивать. Это первое.
Второе: через обучение и развитие действующих работников создается резерв управленцев. Это наша ценность, часть ДНК компании. Более того, руководители должны быть участниками продвижения идей образования, выступать как лекторы, эксперты. У нас топ-менеджмент обучается каждый квартал, программу Executive MBA полностью прошли все. Дальше это уже каскадируется на уровни ниже.
Обучение становится органичной частью жизни, культуры компании, как и убеждение в том, что мы должны вкладываться в образовательную систему. Все это тоже является определенной гарантией того, что даже при смене первого лица нашей «ракете» уже тяжело будет свернуть с этой траектории, потому что огромная часть управленцев взаимосвязанных структур понимают, зачем нам всем это надо, что это вклад в будущее.
— Поговорим подробнее о вашем сотрудничестве с вузами. С какими университетами вы работаете?
— У нас есть разные уровни сотрудничества с вузами. К примеру, мы проводим много мероприятий в Альметьевске, в том числе в рамках рекламной кампании Высшей школы нефти. В этом году седьмой раз подряд организуем Международный нефтегазовый молодежный форум, в котором участвуют более 70 университетов, не только нефтегазовых. Приезжают айтишники, экономисты, биотехнологи — от Балтийского до Дальневосточного федерального университета.
С вузами и техникумами у нас есть целевые образовательные программы, где мы выступаем в качестве квалифицированного заказчика. В целом в той или иной степени «Татнефть» сотрудничает с более 50 российскими и зарубежными университетами и в части обменов, и в формировании единой научной тематики под наши заказы.
По направлению биотеха география партнерств значительно шире в силу фактического присутствия наших заводов в Узбекистане, Казахстане, Туркменистане, где мы также работаем с местными вузами для подготовки специалистов.
Наиболее плотное взаимодействие налажено с десятком вузов, где есть поток совместных образовательных программ, где примерно от 1500 до 2000 студентов проходят у нас практику, из них 90% — с дальнейшим трудоустройством.
— У нас есть разные уровни сотрудничества с вузами. К примеру, мы проводим много мероприятий в Альметьевске, в том числе в рамках рекламной кампании Высшей школы нефти. В этом году седьмой раз подряд организуем Международный нефтегазовый молодежный форум, в котором участвуют более 70 университетов, не только нефтегазовых. Приезжают айтишники, экономисты, биотехнологи — от Балтийского до Дальневосточного федерального университета.
С вузами и техникумами у нас есть целевые образовательные программы, где мы выступаем в качестве квалифицированного заказчика. В целом в той или иной степени «Татнефть» сотрудничает с более 50 российскими и зарубежными университетами и в части обменов, и в формировании единой научной тематики под наши заказы.
По направлению биотеха география партнерств значительно шире в силу фактического присутствия наших заводов в Узбекистане, Казахстане, Туркменистане, где мы также работаем с местными вузами для подготовки специалистов.
Наиболее плотное взаимодействие налажено с десятком вузов, где есть поток совместных образовательных программ, где примерно от 1500 до 2000 студентов проходят у нас практику, из них 90% — с дальнейшим трудоустройством.
«Когда в университете есть лидеры в лице руководителя образовательной программы, факультета, когда вуз готов меняться по содержанию, тогда в сотрудничестве и возникает та самая эйфория. И результат понимается лучше».
— С какого момента компания отсчитывает тот этап взаимодействия с университетами, на котором вы находитесь сегодня? И что стало триггером перехода на текущую модель: новые бизнес-цели, внешние факторы?
— Пожалуй, по-настоящему осознанно это происходит последние пять лет. До этого мы в большей степени концентрировались на Высшей школе нефти в Альметьевске, а с другими вузами больше экспериментировали.
К примеру, Передовую инженерную школу мы сделали вместе с Университетом ИТМО, хотя тот, вроде бы, никакого отношения к нефтянке не имеет. Но мы совпали в том, что у ректора Васильева Владимира Николаевича было свое видение того, что нужно выходить за рамки и тоже делать экосистему, запускать глубинные проекты, которые не только про образование, но и про трансформацию бизнеса. К тому же в Университете ИТМО набрал силу актуальный для нас биотех, направление возглавили два молодых руководителя, тоже активные, деятельные. Так объединились наши компетентность и желание дальше идти вместе.
Когда в университете есть лидеры в лице руководителя образовательной программы, факультета, когда вуз готов меняться по содержанию, тогда в сотрудничестве и возникает та самая эйфория. И результат понимается лучше. А если еще и какие-то внешние показатели есть, на которые этот результат хорошо повлияет, то это точно правильная коллаборация.
— Пожалуй, по-настоящему осознанно это происходит последние пять лет. До этого мы в большей степени концентрировались на Высшей школе нефти в Альметьевске, а с другими вузами больше экспериментировали.
К примеру, Передовую инженерную школу мы сделали вместе с Университетом ИТМО, хотя тот, вроде бы, никакого отношения к нефтянке не имеет. Но мы совпали в том, что у ректора Васильева Владимира Николаевича было свое видение того, что нужно выходить за рамки и тоже делать экосистему, запускать глубинные проекты, которые не только про образование, но и про трансформацию бизнеса. К тому же в Университете ИТМО набрал силу актуальный для нас биотех, направление возглавили два молодых руководителя, тоже активные, деятельные. Так объединились наши компетентность и желание дальше идти вместе.
Когда в университете есть лидеры в лице руководителя образовательной программы, факультета, когда вуз готов меняться по содержанию, тогда в сотрудничестве и возникает та самая эйфория. И результат понимается лучше. А если еще и какие-то внешние показатели есть, на которые этот результат хорошо повлияет, то это точно правильная коллаборация.
— Передовая инженерная школа ВШН победила в первую же волну конкурса и с тех пор уверенно лидирует в федеральном проекте Минобрнауки.
— Да, и после этого именно у нас в Альметьевске руководитель ведомства В. Н. Фальков собрал руководителей всех ПИШ, и они в том числе изучали наш опыт, инфраструктурно-организационные решения, которые помогают в этой смычке бизнеса, науки и образования взаимно получать качественный результат.
В целом для этого нужны, повторюсь, открытость и желание университета меняться и личности, готовые возглавить этот проект, взять на себя часто очень сложную работу, потому что на кафедрах бывает тяжело изменить прежнюю систему и подходы.
— Да, и после этого именно у нас в Альметьевске руководитель ведомства В. Н. Фальков собрал руководителей всех ПИШ, и они в том числе изучали наш опыт, инфраструктурно-организационные решения, которые помогают в этой смычке бизнеса, науки и образования взаимно получать качественный результат.
В целом для этого нужны, повторюсь, открытость и желание университета меняться и личности, готовые возглавить этот проект, взять на себя часто очень сложную работу, потому что на кафедрах бывает тяжело изменить прежнюю систему и подходы.
— А случалось ли, что какие-то вузы воспринимали компанию исключительно как «кошелек»?
— Мы эту патерналистскую историю сломали лет 5−7 назад и просто так ни один курс ДПО не заказываем, не говоря уже про научные исследования. Нам важен на выходе результат, которым обе стороны должны быть удовлетворены. Если мы точно понимаем, что он получится, тогда готовы и поучаствовать, и научные исследования заказать, но под жестким контролем квалифицированного заказчика. Вузы также отвечают за сопровождение внедрения.
Я достаточно много лет работал в московских университетах, был проректором по науке и понимаю, как иногда в вузах «деньги меняют на отчет». Сейчас ситуация изменилась. Публикационная активность наших ученых в международных научных журналах существенно снизилась, а это было в какой-то степени подтверждением, что вы ведете исследования хотя бы на теоретическом уровне и они сколько-то значимы. Теперь мы вынуждены использовать оценку применимости этих исследований.
— Мы эту патерналистскую историю сломали лет 5−7 назад и просто так ни один курс ДПО не заказываем, не говоря уже про научные исследования. Нам важен на выходе результат, которым обе стороны должны быть удовлетворены. Если мы точно понимаем, что он получится, тогда готовы и поучаствовать, и научные исследования заказать, но под жестким контролем квалифицированного заказчика. Вузы также отвечают за сопровождение внедрения.
Я достаточно много лет работал в московских университетах, был проректором по науке и понимаю, как иногда в вузах «деньги меняют на отчет». Сейчас ситуация изменилась. Публикационная активность наших ученых в международных научных журналах существенно снизилась, а это было в какой-то степени подтверждением, что вы ведете исследования хотя бы на теоретическом уровне и они сколько-то значимы. Теперь мы вынуждены использовать оценку применимости этих исследований.
«Главный блок, который мы преодолеваем в университетах, — это то, что они должны давать знания будущего, а не прошлого».
— Если говорить о разнице в философии индустрии и университетов, какое отличие между ними является главным блокиратором эффективного сотрудничества — именно в мировоззрении, в мышлении, в ожиданиях друг от друга?
— Главный блок, который мы преодолеваем в университетах, — это то, что они должны давать знания будущего, а не прошлого. К сожалению, многие из них даже для настоящего знания не давали. Консерватизм высшей школы, пожалуй, сильнее, чем в основном общем образовании.
В каких-то вузах осталась сильная базовая подготовка, но кроме нее крайне важна и значима дальнейшая настройка профессиональной компетенции. И вот она должна быть не про настоящее, а про будущее. Мы живем в турбулентное время, но в научно-исследовательском треке будущее необходимо хотя бы пытаться проектировать.
Бизнес часто, к сожалению, тоже мыслит текущими целями, потому что нужно выполнить годовые KPI, и вроде бы стратегии есть, но нет времени подумать про будущее, про то, какой инженер или рабочий нужен будет компании через 10 лет. Задача и руководства, и HR-управления — спроектировать навыки будущего, после этого совместно с вузом разложить с методологической точки зрения, как уже сейчас давать эти компетенции студентам. В нашем будущем работнике нам важно понимать уровень способности к обучению и его мотивационный профиль, то есть умение работать над собой, менять свои треки, развиваться самостоятельно.
— Главный блок, который мы преодолеваем в университетах, — это то, что они должны давать знания будущего, а не прошлого. К сожалению, многие из них даже для настоящего знания не давали. Консерватизм высшей школы, пожалуй, сильнее, чем в основном общем образовании.
В каких-то вузах осталась сильная базовая подготовка, но кроме нее крайне важна и значима дальнейшая настройка профессиональной компетенции. И вот она должна быть не про настоящее, а про будущее. Мы живем в турбулентное время, но в научно-исследовательском треке будущее необходимо хотя бы пытаться проектировать.
Бизнес часто, к сожалению, тоже мыслит текущими целями, потому что нужно выполнить годовые KPI, и вроде бы стратегии есть, но нет времени подумать про будущее, про то, какой инженер или рабочий нужен будет компании через 10 лет. Задача и руководства, и HR-управления — спроектировать навыки будущего, после этого совместно с вузом разложить с методологической точки зрения, как уже сейчас давать эти компетенции студентам. В нашем будущем работнике нам важно понимать уровень способности к обучению и его мотивационный профиль, то есть умение работать над собой, менять свои треки, развиваться самостоятельно.
«Одна из наиболее серьезных проблем, которую может принести в образование искусственный интеллект, заключается в том, что им будут пользоваться массово, но методически неправильно, то есть верить всему, что он сгенерировал, и не задаваться вопросом: „А как этот ответ сформировался?“».
— Может ли на это повлиять искусственный интеллект, который сейчас активно внедряется в образование?
— На мой взгляд, главная задача в обучении сегодня — развивать у ребенка логику последовательности мыслей и действий, понимание причинно-следственных связей. Одна из наиболее серьезных проблем, которую может принести в образование искусственный интеллект, заключается в том, что им будут пользоваться массово, но методически неправильно, то есть верить всему, что он сгенерировал, и не задаваться вопросом: «А как этот ответ сформировался?».
Привитие культуры использования генеративных нейросетей и критического отношения к их ответам — важнейшая задача современной педагогики и школы.
В высшем образовании мы однозначно уходим от письменных работ, которые вообще сложно проверить, сам студент писал или нет, и больше уделяем внимания результативности в составе командных проектов, разбору реальных кейсов и задач.
— На мой взгляд, главная задача в обучении сегодня — развивать у ребенка логику последовательности мыслей и действий, понимание причинно-следственных связей. Одна из наиболее серьезных проблем, которую может принести в образование искусственный интеллект, заключается в том, что им будут пользоваться массово, но методически неправильно, то есть верить всему, что он сгенерировал, и не задаваться вопросом: «А как этот ответ сформировался?».
Привитие культуры использования генеративных нейросетей и критического отношения к их ответам — важнейшая задача современной педагогики и школы.
В высшем образовании мы однозначно уходим от письменных работ, которые вообще сложно проверить, сам студент писал или нет, и больше уделяем внимания результативности в составе командных проектов, разбору реальных кейсов и задач.
«У нас уже есть передовые инженерные школы, и нужны передовые школы гуманитарные, потому что обучение человека — это гуманитарная технология».
У нас уже есть передовые инженерные школы, и нужны передовые школы гуманитарные, потому что обучение человека — это гуманитарная технология. К сожалению, исторически так сложилось, что мы растеряли методистов, дизайнеров образовательных программ, качественных конструкторов педагогической технологии, а ведь именно эти специалисты помогли бы правильно внедрять в образовательный процесс современные IT-технологии, чтобы те были помощниками, а не заменителями самостоятельного мышления. И самое главное — чтобы ИИ не навредил процессу обучения и развития. Пока же в системе образования нет ни сквозных методик, ни инструментов для понимания того, как этих рисков избежать.
До конца не ясно, как искусственный интеллект будет развиваться. Слишком много неоправданных надежд на то, что он все будет выполнять за нас: и в бизнес-процессах, и в исследованиях. Но принятие решения все равно останется за человеком с его логикой.
Мы вместе с Университетом ИТМО с прошлого года запустили магистерскую программу для программистов. Так вот там людей учат тому, что им предстоит уже не программировать — это умеет делать ИИ, — а быть архитекторами, аналитиками и понимать логику, на каких данных он обучен, насколько они правильные.
До конца не ясно, как искусственный интеллект будет развиваться. Слишком много неоправданных надежд на то, что он все будет выполнять за нас: и в бизнес-процессах, и в исследованиях. Но принятие решения все равно останется за человеком с его логикой.
Мы вместе с Университетом ИТМО с прошлого года запустили магистерскую программу для программистов. Так вот там людей учат тому, что им предстоит уже не программировать — это умеет делать ИИ, — а быть архитекторами, аналитиками и понимать логику, на каких данных он обучен, насколько они правильные.
— Мы возвращаемся к Вашему тезису о подготовке специалистов, которым предстоит решать в компании задачи на перспективу. Никакая генеративная нейросеть не создает новое знание, она работает с уже известным. А чтобы создавать будущее вместе с такой компанией, как «Татнефть», надо думать своим умом.
— Абсолютно точно. Мы тоже всем своим сотрудникам прививаем культуру, что современные ИИ-инструменты нужны и надо обязательно учиться применять их, чтобы повысить скорость и результативность работы, но при этом уметь критически оценивать их ответы. Чтобы не было иллюзий, что сервис все сделает за вас.
— Абсолютно точно. Мы тоже всем своим сотрудникам прививаем культуру, что современные ИИ-инструменты нужны и надо обязательно учиться применять их, чтобы повысить скорость и результативность работы, но при этом уметь критически оценивать их ответы. Чтобы не было иллюзий, что сервис все сделает за вас.
— Что для «Татнефти» означает «инвестировать в знания»? Как вы оцениваете возврат на эти инвестиции?
— Вложения в образование, в людей — это наша долгосрочная инвестиция, которая будет способствовать росту капитализации и устойчивости компании в будущем. Делая правильные шаги в этом направлении сегодня, мы создаем это будущее.
В отличие от ряда других крупных компаний, мы вкладываемся в развитие малых городов, таких как Альметьевск. Ценность компании приносят не офисы в Москве, нефть мы добываем здесь. И если здесь, на этой территории, будет отличное образование, будут возможности трудоустроиться, реализовать себя как личность и как профессионала будущего, — это и будет победой в достижении устойчивого будущего.
— Вложения в образование, в людей — это наша долгосрочная инвестиция, которая будет способствовать росту капитализации и устойчивости компании в будущем. Делая правильные шаги в этом направлении сегодня, мы создаем это будущее.
В отличие от ряда других крупных компаний, мы вкладываемся в развитие малых городов, таких как Альметьевск. Ценность компании приносят не офисы в Москве, нефть мы добываем здесь. И если здесь, на этой территории, будет отличное образование, будут возможности трудоустроиться, реализовать себя как личность и как профессионала будущего, — это и будет победой в достижении устойчивого будущего.
9 июня/ 2026
Беседовали: Александр Никифоров, Екатерина Позднякова
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
Текст подготовила: Екатерина Позднякова
Материал подготовлен редакцией издания «Ректор говорит!». При копировании ссылка на издание «Ректор говорит!» обязательна.
[ Рассылка ]
Каждую неделю — новый материал
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми узнать о ключевых изменениях в академической среде, сенсационных научных открытиях, образовательных трансформациях и опыте ведущих вузов.
Подписаться на рассылку
Подписывайтесь на рассылку, чтобы первыми получать актуальную информацию о высшем образовании от руководства учебных и научных организаций, экспертов в области высшего образования и представителей профильных министерств.